Воскресенье, 4 декабря 2016

Екатеринбург: -11°

$ 64,15 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 04.12.2016 € 68,47 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 04.12.2016
Brent 54,46$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Воскресенье, 4 декабря 2016

Екатеринбург: -11°

$ 64,15 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 04.12.2016 € 68,47 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 04.12.2016
Brent 54,46$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Воскресенье, 4 декабря 2016

Екатеринбург: -11°

$ 64,15 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 04.12.2016 € 68,47 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 04.12.2016
Brent 54,46$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Основатель холдинга Like Аяз Шабутдинов: «Партнёр не поверил, что мы выживем. Конечно, мы расстались»

×
Разговор на Малине 31 августа в 19:25
Проблемы с видео?
В материале:

Шабутдинов Аяз

Разговор с 24-летним миллионером о поиске новых ниш, провале финансового плана и армейской дисциплине в бизнесе и в жизни.

ПОДКАСТ


В Екатеринбурге прошла бизнес-конференция основателя, владельца и руководителя Like Холдинга Аяза Шабутдинова. Мероприятие «8 техник масштабного роста бизнеса с нуля» состоялось уже в нескольких десятках российских городов. Зачем молодому предпринимателю понадобилось проводить ивенты и как чувствует себя его бизнес сейчас — в интервью Malina.am.

— Чему вы учите людей на своих бизнес-конференциях?

— Я бы не сказал, что чему-то учу. Прежде всего, я передаю опыт нашего бизнеса, наших успешных и неуспешных кейсов. Я раскрываю суть, к которой мы пришли спустя годы занятия бизнесом. Бизнес для собственника компании — это три ключевые компетенции: умение правильно искать идеи, умение подбирать грамотную команду и умение привлекать инвестиции для старта проекта. На основе наших проектов я раскрываю, как это всё делается. Озвучиваю наш опыт и опыт коллег с рынка.

Вчера на конференции я презентовал себя. Нельзя просто прийти к человеку и сказать: «Давай я куплю у тебя часть бизнеса». Сначала нужно показать свою экспертность, продать себя. Этим я и занимался. А уже на следующем этапе люди будут целенаправленно продавать нам свои бизнесы. Мы проводим мероприятия в формате круглого стола, когда со всей России к нам в офисы стекается куча предпринимателей, и мы их отсматриваем. Приезжали и из Екатеринбурга, и были достаточно сильные проекты, но их нужно было доработать. Пока из Екатеринбурга мы ничего не брали, но думаю, что в ближайшее время это произойдёт.

— Что лично вы получаете от ваших мероприятий?

— Я получаю огромное количество предпринимателей, которые хотят делать бизнес, и я могу отбирать интересные проекты и на выходе предлагать им инвестировать в них и участвовать в доле в компании, чтобы в будущем распределять дивиденды. Вот пример: в Курске на нашем мероприятии оказался парень по имени Сергей Иванцов, который занимался доставкой пиццы и роллов. Три года назад он вложил в этот бизнес 300 тысяч рублей. Сейчас мы с ним партнёры. Мы привлекли 42,5 миллиона рублей инвестиций и открываем свои пиццерии в Курске, в Орле, в Туле и в Рязани.

Это как золото добывать: есть песок, а есть прямо золотые слитки — очень ценные люди, у которых нет ресурсов или немного не хватает знаний. А у нас это есть. Мы можем не только инвестировать в компанию деньгами, но и помочь человеку своим капиталом и мозгами, помочь с масштабированием. Говорят: «Если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти долго — иди вместе». Мы находим таких людей — по нашей статистике это примерно один человек из тысячи.

Один из проектов, в котором у меня небольшая доля, принадлежит нашему студенту Дмитрию Решетникову. Парню 23 года, он попал в Forbes. У него школа робототехники. Пришёл к нам — зарабатывал 200 тысяч, сейчас, спустя год, выручка его сети — 10 миллионов рублей. Разумеется, мне интересен этот проект и его рост, интересен Дима, который погружён в продукт, интересна его репутация (попасть в Forbes — не такая простая задача).

— Сколько сейчас компаний в вашем холдинге? Какие появились последними?

— Мы дошли до 39 компаний. Но с середины 2015 года внутри компании начался очень большой кризис — огромная финансовая дыра, кассовый разрыв примерно в 35 миллионов рублей, чего мы совершенно не ожидали. Это было последствием масштабной расфокусировки, то есть мы начали «косячить» с точки зрения качества. Мы прошли через период, когда я продавал много компаний и своих долей в проектах, про которые понимал, что они не перспективны в будущем и приносят мне дополнительные ежемесячные расходы прямо сейчас.

Сейчас пул проектов сокращается. Я каждый день анализирую весь бэк-офис в каждой из компаний и принимаю решение, оставлять и не оставлять. Мы хотим, чтобы компания была способна дойти до одного миллиарда, и если в перспективе это возможно, если у нас очень сильный партнёр, то этот бизнес остаётся.

Самые интересные проекты я вам озвучил — это сеть школ робототехники, Mafia Food… Это квинтэссенция нашего опыта. Когда я приезжал в Екатеринбург полтора года назад, мы преимущественно развивали бизнес по франчайзингу. Сейчас мы понимаем, что научились привлекать деньги с рынка и управлять разными точками в городах. Теперь у нас нет потребности продавать франшизу, и мы можем выстраивать свою сеть. Для этой цели мы и привлекли 42 миллиона рублей для Mafia Food — если бы эта история началась полтора года назад, то сейчас, скорее всего, мы бы тоже делали это по франчайзингу. Но когда мы наткнулись на проблему с контролем качества, то поняли, что нужно приложить усилия и строить свою собственную сеть.

Интересные проекты, в которые я сейчас погружён, это барбершопы. По данным «Ведомостей», за прошлый год рынок вырос на 30%. Это растущий рынок, на котором почти нет закрытий, а открыться легко. «Мужские парикмахерские», как их называют, появляются как грибы после дождя — то же самое раньше было с кофейнями и хостелами. Но останется в любом случае тот, кто может дать клиенту лучший продукт. Мы проводим кучу исследований по выявлению того, что нужно клиенту. Помимо хорошей стрижки это ещё очень много классных моментов. Мы понимаем, что это не тот бизнес, в котором можно повесить рекламу: «Приходите стричься!» Человек, который пять лет стрижётся у одного мастера, не придёт к нам в парикмахерскую, если увидит эту рекламу. Поэтому мы пытаемся понять, что заставит человека уйти от одного мастера к другому. Собираем фокус-группу.

Один из вопросов, который мы задаём нашим потенциальным клиентам и фокус-группе: «Расскажите про свой самый интересный опыт посещения барбершопа». Один парень из Самары рассказал, что ходил в барбершоп, где его попросили снять обувь на входе, он насторожился, но обувь снял. Ему дали тапочки, и пока он стригся, обувь ему почистили. Он говорит: «Это та история, которой, выходя из барбершопа, я хочу поделиться. Я ей делюсь, и мои коллеги на работе и все остальные начинают стекаться именно в этот барбершоп». Мы понимаем, что это бизнес впечатлений: мы должны дать что-то, что заставит человека выйти из мужской парикмахерской и всем об этом рассказать.

— Что помешало вам выиграть Школу молодого миллиардера Forbes? Чем победители были лучше?

— Как бы нам ни хотелось, нам не объясняли критерии, по которым кто-то занял первое место, кто-то второе, кто-то последнее. На мой взгляд, победа была справедливой и заслуженной. Компания занимается производством. Когда ты говоришь, что ты делаешь кофе, все такие: «А… Ну, понятно». А когда ты говоришь, что «у меня производство» — неважно чего, — это уже ставит компанию на уровень выше нас с нашим кофе. Никто не понимает, что у нас 80 человек сидят в офисе и каждый день работают над продуктом. Это точно такое же производство. Тем более когда речь идёт о франчайзинге. Мы же занимаемся интеллектуальным трудом — по сути, мы производим бизнес-модель. Это как производить софт, который мы ставим на разные бизнесы. Но я думаю, Forbes подкупило именно то, что ребята занимаются производством в типичном его понимании. Хотя, кто бы что ни говорил, у нас в мире две производственные площадки — Китай и Индия, а мы всё-таки должны создавать и развивать интеллектуальные продукты. Пример: компания QSoft, наши хорошие друзья, которые создали AmoCRM — совершенно прекрасный продукт — и перевели его на испанский и английский, то есть они выходят за рубеж. Чем не производство?

Если вообще говорить о чём-то глобальном, то (я уверен, в меня сейчас полетят камни) Россия должна отходить от типичного производства и заводов и создавать что-то интеллектуальное. С точки зрения производства с Китаем конкурировать невозможно.

— Вы запустили у себя в Facebook интересный проект «365 дней развития». Что это и зачем?

Это игра. Многие люди ищут мотивацию: как себя мотивировать что-то сделать. Но гораздо важнее мотивации просто дисциплина. Мотивация — это когда ты, немного инфантильный, ищешь настроение для работы: «Что-то мне не хочется работать, поэтому не буду. Жду вдохновения». Дисциплина — это когда у тебя по расписанию стоят съёмки в 9 утра, и неважно, сколько ты спал, есть у тебя мотивация или нет — ты должен быть в 9 утра здесь, в этой студии. Это гораздо важнее.

Про 365 дней развития… Мы назвали эту историю «Армия». Один из наших инвесторов, Ренат, живёт в Екатеринбурге. Как-то мы ехали в машине после того, как он сходил на Радислава Гандапаса. Радислав со сцены дал всем присутствующим совет: «Призовите себя в армию. Представьте, что вы в армии. На год или на два у вас есть одна цель по жизни. Вы от всего в жизни отказываетесь. Каждый день встаёте в 6-7 утра. Строжайшая дисциплина. Один выходной в неделю, никаких нахрен отпусков. Всё: вы призвали себя в армию, и за один или два года вы приходите к своей цели, будь это эфемерная финансовая независимость, определённая сумма денег, покупка квартиры или ещё что-то. Но 365 дней вы работаете и делаете только то, что приводит вас к цели. Не создаёте семью, не отдыхаете, ничего».

Эта история меня очень сильно вдохновила, и я решил «призвать себя в армию» — провести 365 дней со строгим подъёмом в определённое время, с одним выходным в неделю. Я отказался от всего в своей жизни, кроме одной цели.

— Монетизируете ли вы свою популярность в соцсетях?

— У меня два раза размещался банк. Пишут многие, но обычно в 99 случаях из 100 я отказываю. Просто так получилось, что мне написали из этого банка: «Хотим, чтобы вы разместили рекламу». А за пять минут до этого кто-то перевёл мне деньги с расчётного счёта именно этого банка. Я подумал: «Oк, хорошее совпадение». Иногда такое бывает, но это как любой блогер продаёт рекламу.

— Что вам помешало в 2015 году достичь цели в один миллиард выручки?

— Два момента: первый — это расфокусировка, второй — то, что я вышел из оперативки. Мы тогда перевозили офис из Ижевска в Москву и запустили эту акселерацию — тот бизнес, где мы передаём свой опыт. У меня всё время уходило на запуск этого проекта. И если бы кто-то другой его вёл, люди вряд ли бы пошли, именно из-за моей медийности. Я вышел из оперативного управления, и, несомненно, моя ошибка в том, что я не держал руку на пульсе. В компании начались определённые проблемы, и дальше мы уже не думали о том, что нам нужно зарабатывать какие-то деньги, два-три месяца у нас была очень простая цель — выжить.

После того как мы увидели, что дела пошли не так, как нам хотелось, управляющий партнёр, который занимался всей оперативной работой, сказал: «Я не уверен, что компания доживёт до декабря». После этого мы с ним, разумеется, расстались, потому что я где-то читал хорошую статью о том, что если в вашей команде кто-то не верит в результат, то он будет заражать своим неверием всех остальных людей. Мы выбрались, и сейчас у нас всё хорошо. Думаю, в этом году у нас всё получится.

— Какая финансовая цель на этот год?

— Сделать миллиард (в прошлом году у нас было чуть больше 700 миллионов) — твёрдый, нормальный, подтверждённый. За последние семь месяцев мы сделали около полумиллиарда — немного отстаём по плану, но и растём каждый месяц. И мы пишем только те цифры, которые на 100% можем подтвердить.

— Каким вы видите свой холдинг ещё через пару-тройку лет?

— У нас по некоторым компаниям расписан план до 2020 года, и мы намерены становиться №1. На конец 2015 года мы заказывали исследование в РБК и выяснили, что в сегменте «кофе с собой» являемся лидерами в России. Дальше хочется больше — России мало. Мы всерьёз рассматриваем возможность конкуренции, например, со Starbucks. Но это по конкретному направлению — кофе.

Если говорить про саму группу компаний, то план у нас достаточно амбициозный. Я пока даже не готов его публично озвучить, но цель прописана на три с половиной года. Она однозначно включает в себя некое объединение всех активов в одну финансовую группу, обязательный выход за рубеж и, скорее всего, публичное размещение акций компании. У нас есть цель прийти к капитализации нашего бизнеса. Это спортивный интерес — построить компанию, которая бы очень-очень дорого стоила. Но стоимость пока называть не буду.

Интервью: Ольга Беляева

Операторы: Роман Бороздин, Илья Одношевин, Максим Черных

Режиссёр, режиссёр монтажа: Андрей Тиунов

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии
В материале:

Шабутдинов Аяз

Будьте с нами!
×
×
Наверх^^