Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -23°

$ 63,39 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,25 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,46$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -23°

$ 63,39 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,25 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,46$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -23°

$ 63,39 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,25 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,46$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Николай Адеев, Artsofte: «Я жалею, что компания появилась в Екатеринбурге»

×
Разговор на Малине 15 июня в 15:02
Проблемы с видео?
В материале:

Artsofte, Адеев Николай

Разговор о том, почему у Artsofte почти не осталось клиентов на родине, а также о планах компании выйти на рынок Ближнего Востока — в Дубай.

Подкаст


Екатерина Дегай: Коля, привет.

Николай Адеев: Привет. 

ЕД: Вашей компании уже 14 лет, и вы выросли с двух человек до более чем 120 сотрудников. 

НА: Да. У нас был пик, когда мы проходили и отметку в 150 человек. Сейчас чуть больше 100.

ЕД: Но 100 человек — всё равно безумная цифра для компании, которая находится в Екатеринбурге и занимается веб-разработкой. Или нет? Мне кажется, вы здесь самые большие. 

НА: Это достаточно много, и мы здесь одни из самых больших… Да, это много (улыбается).

ЕД: Вы мыслите себя как федеральную или региональную компанию?

НА: Как федеральную компанию. И во многом я даже жалею, что компания появилась в Екатеринбурге. 

ЕД: Жалеешь?

НА: Да, потому что в ходе стартап-экспериментов у нас были продукты, которые плохо «полетели» именно из-за особенностей регионального рынка. Сейчас весь наш портфель коммерческой разработки — федеральный, клиентов из Екатеринбурга практически нет. И вообще очень поменялся профиль заказов: сферы, на которых мы сейчас сфокусированы — это банки, телекомы, сложные отраслевые продукты, индивидуальные бизнес-проекты, связанные с веб-технологиями. Понятно, что таких заказчиков в Екатеринбурге практически нет. 

ЕД: То есть все эти заказчики москвичи?

НА: Это и москвичи, и европейские компании — даже в докризисное время у нас были клиенты, которых мы в глаза не видели, например, из Испании. Из Екатеринбурга у нас в портфеле остался один крупный федеральный клиент, и совсем чуть-чуть клиентов — в банковской сфере.

ЕД: Но вам всё равно удобнее находиться в Екатеринбурге?

НА: Девелопмент, конечно, гораздо комфортнее держать здесь. В смысле комфорта личной жизни — тоже: Екатеринбург очень понятный и компактный город, и с точки зрения IT-сообщества он очень коммуникативный — здесь все друг друга хорошо знают, все доступны на телефоне. А вот с точки зрения развития бизнеса это, наверное, не самая удачная точка, особенно для старта IT-проектов. 

ЕД: А где удачная — в Москве?

НА: Да, потому что для веб-технологий и интернета Москва — это больше 50% рынка. Даже если какая-то бизнес-гипотеза «полетит» в Екатеринбурге, то её экономические показатели будут несущественными. 

В такой парадигме мы несколько лет назад не смогли грамотно масштабировать проект «Ресторан-онлайн». По сути, это был один из первых кейсов вообще в России — он появился даже раньше, чем Delivery Club. Это был уникальный проект для нашего города, но выручка в несколько миллионов рублей в Екатеринбурге казалась нам несущественной по сравнению с коммерческой разработкой, и в тот момент мы не придумали, как правильно выйти в Москву. 

Попробовали другие региональные города — там экономика была ещё слабее. Попробовали Питер — мгновенно столкнулись с проблемами инкассации: компании-перевозчики, которые нас аутсорсили, просто не сдали выручку на 300-400 тысяч. После этого мы были в замешательстве, как вообще вытаскивать проект из Екатеринбурга, и прозевали нужный момент. 

Смотрите также:

Евгений Островский: «Оказалось, что в России мы ничто, мы — ноль» (интервью от 18 марта 2016 года)

ЕД: Может ли наступить момент, когда станет ясно, что переезд в Москву неизбежен?

НА: Мы уже практически там находимся. Там вся клиентская база, командировочная активность… Сейчас я не вижу потребности в bizdev-офисе, потому что клиентская база — там, все коммуникации — дистанционные, производство достаточно плотно загружено. В коммерческой разработке у нас нет проблемы недозагруженности; наоборот, мы имеем дефицит кадровых ресурсов и дефицит производства.  

В России в целом дефицит компаний сложного технологического профиля. Есть продуктовые компании, есть крупные интернет-холдинги типа «Яндекса», Mail.Ru Group, есть веб-студии, которые ещё по привычке занимаются сайтостроением, дизайном, креативом и где-то даже аутсорсят IT-составляющую. А вот компаний, которые бы обладали экспертизой сложной разработки с применением именно веб-технологий — крайне мало. Из серьёзных веб-интеграторов в России буквально десяток компаний могут выполнять сложные комплексные контракты именно с этими технологиями.

ЕД: Мы затронули тему выхода за пределы страны. Как раз сейчас хороший момент это сделать: денег в стране мало, нужно искать новые рынки. Вы активизировались в этом направлении? 

НА: В январе мы проводили пробную поездку с двумя нашими продуктами (TradeDealer для автомобильного рынка и ProfitBase для строительного рынка — прим. Malina.am) в страны ближневосточного региона — Арабские Эмираты, Оман, Катар, Кувейт. Пощупали рынок, почувствовали разницу в плане рыночного устройства под наши продукты…

Страны региона MENAакроним от Middle East & North Africa сейчас похожи по объёму на российский автомобильный рынок, пусть даже на упавший; это большой регион. Если брать стройку, то это опять-таки очень хороший регион для строительных продуктов, потому что Дубай активно застраивается под Expo-2020. И там достаточно интернациональный рынок, поскольку формат реализации недвижимости скорее инвестиционный: это не строительство под себя, а рентная модель, и там совершается очень много интернациональных сделок, в том числе с покупателями из СНГ, из России и других стран.

Мы поехали пощупать этот рынок, понять, как там устроены холдинговые структуры — это была настоящая исследовательская поездка. Посчитали для себя порог входа на этот рынок и сейчас ведём переговоры с инвесторами.

ЕД: Этот порог высокий?

НА: Да, высокий.

ЕД: В чём сложность?

НА: В привлечении инвестиций для компаний из России. Пороги входа в эти страны исчисляются миллионами долларов на промежуток времени в два-три года, и компаниям из России крайне тяжело привлекать инвестиционные деньги без валютной выручки снаружи. Я недавно читал замечательное интервью одного из управляющих фонда LETA Capital — они сильно поменяли стратегию инвестирования в пользу продуктов, у которых уже есть пробная выручка снаружи. А чтобы в этот рынок зайти, туда надо десантироваться и побыть там хотя бы полгода. 

В общем-то, глобально всё понятно: мы провели порядка 30 бизнес-встреч в сжатый промежуток времени, и это были реальные переговоры с потенциальными клиентами, с партнёрами — с автобизнесом, с недвижимостью. Нет никакой языковой боязни, и в целом объём инвестиций полностью понятен, вопрос только — где их взять.

ЕД: Какого рода иностранные инвесторы могут вкладываться в подобные проекты?

НА: Всё зависит от продукта. Если говорить о портфельных проектах по недвижимости, то здесь сложно сказать; например, это могут быть просто фонды, которым интересен формат B2B-проектов. Для автобизнеса уже есть крупные американские и международные компании, например, Cox Automotive — это холдинги, которые консолидируют разные IT-проекты в сфере автобизнеса, от Connected Car до веб-решений и продуктов в сфере безопасности. Это стратегические инвесторы. 

ЕД: Вернёмся в Россию. Ты уже сказал, что рынок сайтостроения здесь постепенно сужается: стало понятно, что мало быть просто веб-разработчиком. Что ещё происходит?

НА: Рынок классического сайтостроения откровенно умирает. У меня есть много знакомых, и когда ко мне обращаются за консультациями по поводу веба — «У меня есть 200-300 тысяч, мне нужно сделать сайт», — я говорю: «Иди поучи, что такое Wix, Gophotoweb, найми интернет-маркетолога, который с помощью грамотного контента тебе всё соберёт, и закажи разработку только какого-то уникального компонента». Даже своим студентам я стараюсь преподавать следующую логику: можно использовать как бесплатные облачные сервисы, так и уникальную бизнес-логику, и заказывать стоит только то, что имеет реальное business value. 

Если вы какая-нибудь кондитерская, то на индивидуальную разработку имеет смысл заказать подключение платёжной цепочки записи на обучение кулинарному искусству, а основную информацию о том, что ты делаешь, о бренде и товарах можно собрать на условно бесплатных конструкторах, то есть заплатить деньги не за разработку, а за грамотный копирайтинг, подготовку дизайн-материалов и так далее. 

Важно понимать, что сайтостроение ушло в сторону готовых решений, и неважно, используете ли вы облачный продукт или условные программные наработки и готовые платформы типа «Битрикса». Все компании стараются минимизировать ресурс программирования, потому что он самый дорогой и редкий, и заказчик заказывает уже не разработку как таковую, а просто грамотную упаковку готовыми средствами. 

ЕД: Какова сейчас доля сайтоделания в выручке вашей компании?

НА: Менее одного процента, даже если брать коммерческую разработку. Это крупные продукты с использованием технологий; последнее громкое, что мы сделали — пятый в стране интернет-банк, который был признан авторитетным рейтингом Markswebb. Мы стараемся фокусироваться именно на подобного рода системах. Конечно, мы до сих пор умеем делать классный корпоративный веб — это историческая память.

ЕД: Удивительно, что всего 1%.

НА: Да. Всё остальное — просто заказная разработка с бизнес-логикой. Это уже не корпоративные сайты; это могут быть платформы, например, по покупке авиабилетов. Это то, с чем потребители сталкиваются в интернете каждый день, но это не является классическим сайтостроением. 

ЕД: Вы с 2010 года занимаетесь выращиванием разных проектов внутри себя. За пять лет было больше десяти проектов — и только 20% успешных. Не взлетели пять-шесть проектов; есть два «проекта-зомби» — работают, но не растут, выжили два проекта — для застройщиков и для автодилеров. Насколько продуктивным оказался для вас этот тернистый и сложный путь и будете ли вы дальше действовать в этой логике? 

Слайд из презентации Николая Адеева «Круговорот бабла в разработке»

Полностью презентацию можно посмотреть по ссылке

НА: С точки зрения стратегии этот путь единственно верный. Если помериться венчурной статистикой, то «только» 20% — это обалдеть как много, потому что обычно выживают 1-2%. Некоторые продукты дали классную экспертизу, и даже если они не полетели как продукты, то дали потрясающую компетенцию в области разработки — это и e-commerce, и логистика, и работа с телефонией. Эксперименты с теми же call-центрами, с диспетчерскими дали нам экспертизу для сложной разработки. 

ЕД: Это всё потом используется для заказчиков?

НА: Да. Стоит отметить, что ни одна идея не была бредовой. Когда мы общались с представителями крупного немецкого холдинга Rocket Internet — это известная компания, которая инвестирует, и у неё есть свои портфельные проекты в России, — мы нашли примерно по одному схожему с нашими проектами кейсу. Некоторые проекты мы либо откровенно недофинансировали, либо нам не хватало фокусировки, поскольку десять проектов одновременно — это много, и каждый из них требует предметного фокуса. 

Если бы можно было вернуться в 2010 год, я бы уменьшил количество проектов раза в три. Мы однозначно тянули бы автомобильный продукт. Недвижимость, так или иначе, в портфеле осталась, хотя мы основательно поменяли профиль и провели ребрендинг этого проекта — по большому счёту, с проектом по недвижимости, которым мы занимались в 2012 году, у сегодняшнего нет вообще ничего общего. Ни строчки кода не осталось прежней. 

ЕД: У вас было много экспериментов с социальными сетями — проект «BalaLIKe», например. Почему не получилось с этим?

НА: Проект «BalaLIKe» не получился по ряду причин. Я бы вновь отметил рынок. Геймификация социальных медиа набирала тогда обороты в Штатах. Нам немного не хватило усидчивости, потому что изначально гипотеза, которую мы сделали, безумно «полетела»…

Смотрите также:

Создатели «умных касс»: «Мы в состоянии зарабатывать три миллиарда рублей в год» (интервью от 1 июня 2016 года)

ЕД: Давай объясним сначала, в чём была суть. 

НА: В этом продукте мы начинали с распространения новостей компании, и не знаю какого чёрта нас двинуло в геймификацию, в социальные сети. Когда мы только запустили продукт с распространением новостного контента сотрудниками компании через их социальные графы, только на наш сайт трафика было +40%. При всём при этом — я не знаю, зачем, но это было видение нашего CEO в этом продукте Саши Головина — мы развернулись в сторону геймификации соцмедиа. 

У нас были очень здоровские пилоты с «Белым Ветром Цифровым», но в какой-то момент мы просто поняли, что рынок в России ещё слишком маленький. И глобально, наверное, он так и не случился. Все проекты, с которыми мы пересекались в тот момент по геймификации, так или иначе ушли в сторону внутренних мотивирующих более тяжёлых корпоративных систем, хотя успех в этом проекте был крайне близок. У нас уже были иностранные инвесторы, которые хотели вытащить проект в иностранную корпорацию для проведения сделки, была практически закончена сделка с крупнейшим федеральным оператором… но всё чуть-чуть не случилось. 

ЕД: Я спросила про социальные сети, потому что очевидно, что многие компании сейчас направили свои рекламные бюджеты именно туда. Казалось бы, работа с социальным капиталом в сетях могла быть полезной. Или нет?

НА: Может быть. Я стараюсь не оглядываться. 

ЕД: Есть ли новые идеи, проекты, желание запускать что-то ещё? Или нужно работать с тем, что есть, держать фокус?

НА: Идей всегда тьма. Мы сейчас, вспоминая свои расфокусировки, просто записываем их в свой творческий бэклог и, наверное, когда-нибудь вернёмся к ним, если они ещё будут актуальны. Многие интересные трендовые технологические фичи неплохо ложатся в действующие проекты. Всегда есть как улучшить эти продукты, и сам профиль продукта тоже должен постоянно изменяться — мы должны в нём что-то трансформировать, выпускать новые компоненты продуктовой линейки. Сейчас я просто стараюсь осмысливать все технологические тренды и думать, как переложить их на продукт. 

ЕД: Можешь их озвучить?

НА: Если взять тренды, которые мы сейчас активно применяем в той же недвижимости… Во-первых, мы запустили совместные продукты с поставщиками популярных облачных платформ. Например, облачная CRM. Мы отказались от внедрения собственного компонента в пользу крупных отраслевых федеральных игроков, и совместно с ними дорабатываем логику, связанную с конкретным застройщиком. 

Это первый тренд: «Делай только то, что хорошо умеешь делать сам, и дай на своём продукте зарабатывать другим». Мы принципиально ушли от модели самостоятельного распространения и идём по модели наращивания партнёрской сети, в рамках которой могут хорошо зарабатывать консалтеры, интеграторы, в том числе веб-студии. Здесь основной тренд — «Не изобретай велосипеда». 

ЕД: Когда ты вырастаешь и становишься достаточно большим, от компании часто начинают откалываться сотрудники, которые создают свои маленькие компании. Это для тебя болезненно? 

НА: Всегда, когда от тебя уходит сотрудник, который пытается взаимодействовать с твоей клиентской базой, — это такое мини-предательство. А если говорить в целом о тренде, когда отпочковываются ребята, которые стараются делать что-то своё, то это, наверное, неизбежная история. 

С другой стороны, пройдя огромный продуктовый путь, я понимаю, что максимум, доступный этим ребятам, — это очень маленькое локальное ремесленничество. Выйти и сделать большой продукт крайне сложно, тяжело и ресурсоёмко, и каким бы правильным я ни считал разворот малых и больших веб-студий в сторону продуктов, сделать это не так легко. По большому счёту, ты должен лишить себя фактически всей прибыли и выручки и быть готовым инвестировать на годы вперёд. Если брать классическую инвестиционную историю, тебя смотрят в интервале от трёх до пяти лет. Много ли веб-студий готовы отказаться от адекватного хлеба на три года? Таких практически нет. А когда откалываются сотрудники, это, как правило, всё такое же сайтостроение, которое лично нам уже далеко не интересно. 

ЕД: Каков твой план в глобальном смысле? Чего ты хочешь достичь?

НА: С действующими продуктами — получить в них международную выручку, то есть всё-таки постараться вытащить их за пределы региона, найти правильных инвестиционных партнёров. И тут надо понимать, что не все деньги могут быть полезны. Этот тезис я для себя сформулировал буквально в прошлом году: не все клиентские деньги одинаково полезны для компании. Некоторые заказы, которые не развивают экспертизу, а просто являются деньгами, — за них проще не браться. Так и с инвесторами — важно найти правильного. Словом, вот она, задача — нащупать международную выручку. 

С другой стороны, это увеличение доли российского рынка. Понятно, что отрасли, в которых мы развернули свои продукты, претерпели серьёзнейшее падение. Недвижимость — не так сильно, а автобизнес прямо коллапсировал, просел на 56%. 

ЕД: Но рано или поздно он начнёт реанимироваться. 

НА: Да, он начнёт реанимироваться, и любая продуктовая мелочь, не имеющая твёрдого тыла, за это время просто сдохнет. Здесь задача — просто остаться на плаву, занимая свои доли. 

Ну и, в принципе, в некоторых классах продуктов рынок ещё делится — он ещё не занят, и в ближайшие полтора-два года будет процентное устаканивание. 

ЕД: А в деньгах ты меряешь свои цели? Сколько компания должна оборачивать?

НА: С одной стороны, любой стартапер хочет выстроить для себя ярдовую историю, с другой — отдавая себе отчёт о размерах рынка, я понимаю, что для некоторых продуктов речь может идти о десятках или сотнях миллионов долларов на российском рынке, и это будет огромным успехом. Это может быть хорошим объектом для приобретения глобальным игроком, либо это будет сильная дивидендная история. Это две разные стратегии, но мы, находясь в операционном бизнесе, близки больше к дивидендным моделям, потому что в России стратегов на приобретение крайне немного. 

ЕД: А если про личные деньги порассуждать? Ты дошёл до той фазы, когда их количество уже не так важно?

НА: Такой фазы, мне кажется, нет. Все последние пять лет с IT-продуктами мы всё время реинвестируем собственные деньги и деньги акционеров. Я бы сказал, осознание того, что мы не готовы идти на свои деньги за рубеж, как раз связано с тем, что мы уже подустали инвестировать только свои деньги и хотим немного распределять эти риски, потому что пороги входа в западные страны крайне высокие.


Операторы: Роман Бороздин, Илья Одношевин, Максим Черных

Режиссёр, режиссёр монтажа: Андрей Тиунов

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!

Будьте с нами!
×
×
Наверх^^