Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -21°

$ 63,39 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,25 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,77$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -21°

$ 63,39 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,25 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,77$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -21°

$ 63,39 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,25 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,77$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Владимир Тарасов: «Спрос на умных людей падает»

×
Разговор на Малине 21 апреля в 17:23
Проблемы с видео?
В материале:

Тарасов Владимир

Разговор с руководителем Таллинской школы менеджеров о том, почему он не любит, когда его называют бизнес-тренером, за какие поступки ему стыдно и почему люди становятся всё более глупыми. ВИДЕО / ПОДКАСТ / ТЕКСТ

Подкаст


Ольга Чебыкина: Владимир Константинович, добрый день.

Владимир Тарасов: Добрый день.

ОЧ: Грандиозная дата: ваша Таллинская школа менеджеров недавно отметила 30-летие. Поздравляю.

ВТ: Спасибо.

ОЧ: Вы имеете немало регалий, регулярно возглавляете топы лучших бизнес-тренеров России и востребованы и за рубежом. Вы не только учите людей быть классными и эффективными руководителями, но и сами управляете компанией. Считаете ли вы себя абсолютно успешным в этом качестве? Если нет, то в чём вы ошибаетесь как управленец?

ВТ: Наша школа начала складываться давно. Это была первая школа бизнеса в Советском Союзе, и отношение к ней с разных сторон было более чем негативным. Чтобы выжить, она стала развиваться как школа технологий, а не коллектив людей или здание, где они обучаются. В любой момент всех можно было распустить, а затем с применением технологий быстро набрать и обучить. Так школа смогла стать непотопляемой — она маленькая, а технологии большие. 

Сейчас у школы небольшой аппарат, который возглавляю даже не я, а Хелле Кельдер; она же директор, а также моя супруга в свободное от работы время (улыбается). Она хорошо управляет школой, а моя задача — только разрабатывать технологии, преподавать и определять стратегию. Я сказал вам за кадром, что не люблю заниматься делами, которые через пять лет не будут иметь значения, поэтому занимаюсь теми, которые будут. Я решаю только вопросы, которые стандартным образом никак не решаются, остальными занимается моя коллега и жена.

ОЧ: Безусловно, но и вы меня поймите: я журналист, и мне нужна сенсация. Я хочу, чтобы легендарный Владимир Тарасов сказал, в чём он когда-то ошибался. В отстройке процессов? В стратегии? Это совершенно нормально: через этот опыт вы получили багаж знаний, которым теперь делитесь. 

ВТ: Ошибок я сделал очень много, потому что по характеру я экспериментатор. Даже когда я работал по найму, всё время проводил эксперименты, а любой эксперимент содержит ошибки. Я по этой причине не стал заниматься горными лыжами: попробовал и понял…

ОЧ: Что ошибка может быть фатальной? 

ВТ: Нет, дело не в этом. Если у меня получится спуститься с горки, я два раза по ней проеду и полезу на более крутую, и так пока шею не сломаю. Я понял, что перспектива будет печальной, потому что я всё время буду экспериментировать. Лучше не начинать.

Если говорить об ошибках вообще, то меня огорчает, когда я ошибаюсь с людьми. Не в том смысле, что тебя кто-то обманул, а когда ты сам что-то неправильно сделал. До сих пор помню яркую ошибку. Студентом я занимался борьбой самбо, и однажды прыгнул, сделал «ножницы» и ненамеренно выбил человеку зуб. Надо было сразу подойти к нему, обнять и извиниться, а я не подошёл — ни через минуту, ни через две, ни через три. Я тогда был неопытным; конечно, будь я старше и опытнее, я бы подошёл и через десять лет. Потом я даже полюбил подходить к людям, с которыми неправильно поступил. Через два года говорю: «Извини, я тогда был неправ». Человек говорит: «Да я и забыл!», а по лицу видно: ему приятно, что я помню об этом. А в том случае мне не хватило опыта, и меня до сих пор мучает, что я выбил человеку зуб и даже не извинился. Это серьёзная ошибка — но она, наверное, помогла мне впоследствии. Может быть, этот выбитый зуб сделал меня более человечным.

Другая ошибка, уже чисто управленческая и совершённая гораздо позднее, — когда один мой помощник в работе рассчитывал, что я дам ему управлять частью дела. И тут объявился мой прежний заслуженный помощник, которого я хотел привлечь к этой работе, но не мог дать ему нестатусного места. Я колебался, кому отдать статусное место: тому, кто заслужил, или тому, кто без него просто не пойдёт ко мне? И отдал второму. Конечно, тот, кто его не получил, обиделся на меня. Я не сразу понял, что это ошибка; казалось, что это некоторая неизбежность. Но неизбежностей не бывает. И хотя с тех пор прошло уже лет восемь, мне до сих пор стыдно: как же я так поступил? 

Вот это можно называть ошибками. А такие, которые случаются, когда экспериментируешь, — это нормально.

ОЧ: В последнее время появилось много бизнес-тренеров разного масштаба и опыта. Недавно у нас в студии был Дмитрий Потапенко, и это было одно из самых сложных интервью на нашем телеканале: моя коллега Екатерина задавала ему конкретные вопросы о его личном бизнес-опыте и не получала никаких вразумительных ответов. Не буду ничего утверждать — далеко не каждый тренер обязан быть играющим. Но не считаете ли вы, что понятие «бизнес-тренер» девальвировалось? 

Смотрите также:

Дмитрий Потапенко: «Главная цель жизни — сдохнуть» (интервью от 11 апреля 2016 года)


ВТ: Конечно, девальвировалось. Оно начало девальвироваться ещё когда складывалось. И я внёс свою лепту в это не очень хорошее дело. Однажды один человек сказал мне: «Знаете, как я стал бизнес-тренером?» — «Ну как?» — «Я побывал на вашем семинаре и рассказал то, что слышал, в одной компании, в другой, в третьей… Смотрю — меня слушают. Я подумал: а почему же за это деньги не брать?» Я невольно породил довольно много бизнес-тренеров просто потому, что люди стали пересказывать услышанное. Я вообще сам не люблю, когда меня называют бизнес-тренером. Я позиционирую себя как социальный технолог.

ОЧ: Но те, кто вас привозит, пишут «бизнес-тренер», чтобы людям было понятно. 

ВТ: Да, что такое социальный технолог, не очень понятно. На самом деле это разработчик технологий. А бизнес-тренер — их пользователь. 

ОЧ: Отсюда мой следующий вопрос, о воспитании будущих поколений. Стало модным отрицать необходимость фундаментального образования. Есть много курсов и тренингов, можно смотреть видео на YouTube, читать книги — и это культивируется: смотрите, как легко можно нахвататься знаний, впитывать информацию и применять её на практике. Как вы к этому относитесь? 

ВТ: Технологии умнеют. А когда технологии умнеют, человек глупеет, это взаимосвязано. Сейчас человек абсолютно точно глупее, чем в начале прошлого века. Да и не требуется слишком много умных людей: ещё Фредерик Тейлор сказал, что из двух кандидатов, одинаково пригодных на одно и то же место, надо выбирать более глупого. Более умный быстро освоит работу, но потом начнёт считать себя недоиспользованным, лезть с идеями к начальству, которое говорит: «Бери больше, кидай дальше. Не надо мне твоих идей». И он не будет лояльным к начальству. С человечеством в целом происходит то же самое. 

ОЧ: На уровне государств, по-моему, такая тенденция очевидна. 

ВТ: Потребность в умных людях не может быть больше, чем площадь, на которой их можно разместить. Образование перешло к тому, что пусть технологии думают, а человек кушает и развлекается. Деградация человечества происходит и будет происходить неизбежно.

Технологии стали глобальными. Пока они не были глобальными, в каждом местечке нужны были умные люди, чтобы их придумать. А теперь всё готово, поэтому спрос на умных людей растёт по качеству, но падает по количеству. И образование к этому приспосабливается.

Ещё один признак деградации — потомство. У животных наиболее успешные особи давали больше потомства. И у людей когда-то было так же. Например, Август Сильный, саксонский приятель Петра I, имел то ли 200, то ли 300 детей. Дают ли сейчас самые продвинутые больше всего потомства? Отнюдь. 

ОЧ: Один ребёнок в семье, максимум два. 

ВТ: Вот. Начался отрицательный отбор человечества. 

ОЧ: Вы основоположник искусства управленческой борьбы. Сейчас это явление планетарного масштаба. В нашем городе тоже регулярно проводятся управленческие поединки. Но уместно ли говорить о борьбе управленца с сотрудниками и конкурентами, если сложившаяся конъюнктура заставляет бесконечно бороться с внешней средой? Бизнесу приходится противостоять государству, силовикам, проверяющим органам. Уместно ли сейчас вести управленческую борьбу — или нужно сконцентрировать усилия на простом выживании? 

ВТ: Можно я предположу, что у вас есть родные и близкие? 

ОЧ: Безусловно.

ВТ: Вам с ними не приходится бороться?

ОЧ: Приходится.

ВТ: Всем приходится. Поэтому бороться или нет — не есть выбор. Вы можете выбирать, бороться ли экологично и хорошо — то есть мало и эффективно, — или бороться бестолково, конфликтно, с потерями для обеих сторон. Человек, который не умеет бороться, а всё равно ищет конфликта — это плохое дело. 

Есть древняя китайская легенда: к одному князю пришёл учитель боевых петухов и предложил потренировать петуха князя. Прошло десять дней, и князь спрашивает: «Ну как, готов петух?» — «Не готов. Он так самонадеян, так и рвётся драться — его нельзя выпускать». Прошло ещё десять дней: «Ну а теперь?» — «Такой нервный, так на всё реагирует. Чуть где какой петух крикнет — он думает, что это в его адрес». Ещё десять дней: «Ну как?» — «Рановато, рановато. Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и это заметно. Мы его ещё потренируем». Ещё десять дней: «Ну а теперь?» — «Теперь почти готов. Он неподвижен, словно вырезан из куска дерева. На чужие крики не реагирует. Но другие петухи не хотят с ним драться, и, едва завидев его, с криком убегают прочь». Вот это ступени искусства управленческой борьбы. Тот, кто не умеет бороться, — бестолково борется, лезет со всеми драться. А в конце человек не борется: ему просто все уступают. Те, кто начинает заниматься борьбой, находятся на первой стадии: они задираются и дома, и на работе, хватают за язык, возражают. Но это ещё не управленческая борьба. 

Смотрите также:

Победить и остаться хорошим: об этической стороне управленческих поединков и использовании их приёмов в реальном бизнесе (интервью от 6 ноября 2014 года)


ОЧ: Получается, то, чем вы занимаетесь, — это такое управленческое дзюдо. Дзюдо переводится как «гибкий путь», это искусство выиграть поединок, не вступив в него.

ВТ: Это самое гуманное из всех человеческих искусств. От физической борьбы и от войны не удерживает ни живопись, ни музыка, ни театр. А искусство управленческой борьбы — удерживает, потому что тому, кто умеет хорошо вести управленческую борьбу, не приходится вести физическую. 

ОЧ: Мне кажется, вам нужно съездить на саммит «большой восьмёрки» и прочитать свою программу конкретным восьми людям. Вам не кажется, что сейчас слишком много войн?

ВТ: Вы знаете, чем отличается умный человек от глупого? Умный – не тот, кто много знает, а тот, кто знает, что он знает и чего не знает. Боюсь, что в «восьмёрке» не все из этой категории.

ОЧ: А представитель нашей страны?

ВТ: Это не для обсуждения. 

ОЧ: Я ждала встречи с вами, читала про вас, мой муж ваш большой поклонник. Мы с ним много обсуждали, о чём вас можно спросить, и у меня появился совершенно наивный вопрос, который, наверное, не возникает у более опытного руководителя: почему вообще необходимо дополнительно стимулировать сотрудников? Ведь есть узаконенные трудовые отношения, в которых зафиксирован объём заработной платы и объём работы соответствующего качества, которую должен выполнить сотрудник. Почему человечеству в целом недостаточно простой договорённости — «вот работа, вот оплата»?

ВТ: Раньше такого не было. Государство было более жёстким, и люди привыкали, что есть рамки, от которых никуда не денешься. Мне эти рамки помогли: когда я был руководителем по найму, нужно было терпеть унижения для того, чтобы продвигаться. Поскольку я не терплю унижения, мне приходилось придумывать управленческие ходы, чтобы не попасть в унизительную ситуацию и всё-таки продвигаться. 

Слово «хочу» сейчас стало значить гораздо больше, чем «должен». Если человек воспитан в системе ценностей, когда «хочу» важнее, чем «должен», то это приводит к разным недоразумениям. Например, работник ведёт определённый образ жизни. Если работа в него не укладывается, то его надо менять — отношения в семье и прочее. Но даже если человек хочет это сделать, ему другие не позволят, потому что образ жизни каждого обложен многими людьми, которые к нему приспособлены. Это всё равно, что пройти сквозь тесную толпу: надо, чтобы другие расступились

ОЧ: А если оставить за скобками, что не нужно вставить круглых людей в квадратные отверстия, то в целом, видимо, с этим ничего не сделать? Пришло другое поколение?

ВТ: Надо больше отбирать. Это как картошка: осенью легко найти хорошую, а весной для этого надо перебрать перебрать много картошки. Но отбор, без сомнения, дешевле, чем обучение.

ОЧ: Вы основоположник многих вещей на территории бывшего Союза. Из элементарного — слово «менеджер» благодаря вам перестало быть ругательным. Как вы определяете свою главную заслугу в сфере развития бизнес-образования в России?

ВТ: Морально не очень совершенные люди — они и гибкие, и многоходовые, и сообразительные, а морально более совершенные — негибкие, костные. Я ценю в собственной работе то, что мне удаётся строить технологии, которые учат людей быть более моральными, потому что мораль — это оружие. Многие этого не понимают, думают, что мораль работает по остаточному принципу. Но на деле это острейшее оружие, если его правильно употреблять. Если человеку попасть в правильную точку, ему станет стыдно — даже жулику. Стыд как механизм существует в каждом. Если ты попал туда, где стыдно, то человек становится лучше. Технологии, которые работают с моралью и таким образом делают человека лучше, меня самое ценное.


Продюсер: Надежда Махновская

Режиссёр, режиссёр монтажа: Андрей Тиунов

Операторы: Роман Бороздин, Илья Одношевин, Максим Черных

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии
В материале:

Тарасов Владимир

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!

Будьте с нами!
×
×
Наверх^^