Понедельник, 5 декабря 2016

Екатеринбург: -14°

$ 64,15 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016 € 68,47 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016
Brent 53,97$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Понедельник, 5 декабря 2016

Екатеринбург: -14°

$ 64,15 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016 € 68,47 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016
Brent 53,97$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Понедельник, 5 декабря 2016

Екатеринбург: -14°

$ 64,15 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016 € 68,47 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016
Brent 53,97$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Виталий Милованов (Райффайзенбанк): «В России у нас стратегия на неприрост и даже сокращение активов»

×
Банки 1 июля 2015 в 16:54
Проблемы с видео?
В материале:

Милованов Виталий, Долженко Виктор

А также

Райффайзенбанк

Премьера программы «Банки» с нашим новым телеведущим, банкиром Виктором Долженко («БКС Ультима Екатеринбург») — профессиональный разговор о финансовом рынке.

Смотрите также:

Виктор Долженко, «БКС Ультима Екатеринбург»: «Мы не собираемся делить региональный рынок. Наш вызов — московским коллегам и международным финансовым центрам Лондона и Цюриха»

Сергей Кульпин: «Валютная ипотека — это проблема Москвы. В Свердловской области в 2014 году было выдано всего два таких кредита»


Екатерина Дегай: Это первый выпуск нашей новой программы, где мы будем говорить о банковском рынке. Гостями программы будут банкиры; более того, ведущим программы тоже будет банкир, Виктор Долженко. Виктор, привет.

Виктор Долженко — директор «БКС Ультима Екатеринбург». Работал в Ростовском филиале инвестиционной компании «Тройка Диалог». В 2006 году переехал на Урал, став региональным директором Екатеринбургского филиала компании. С 2010 по 2012 год занимал должность замминистра экономики Свердловской области. В 2012 году переехал в Москву, где возглавил блок по работе с частными клиентами инвестиционной компании «Атон». С мая 2015 года возглавляет «БКС Ультима Екатеринбург».

Виктор Долженко: Екатерина, привет.

ЕД: Первым гостем программы станет Виталий Милованов, директор регионального центра «Уральский» Райффайзенбанка. Поговорим о том, как иностранным банкам живётся в России. Прошёл уж целый год с момента объявления санкции, и все к ним более-менее привыкли. Тем не менее, мне кажется, иностранным банкам приходится сложно. Как ты думаешь?

ВД: Текущее время — время перемен и адаптации. Интересно узнать, каким образом Виталий планирует перестраивать свой бизнес. 

ЕД: Виталий уже присоединился к нам. Добрый день.

Виталий Милованов: Здравствуйте.

ЕД: Мы с Виктором уже начали рассуждать о том, как изменилась жизнь иностранных банков в условиях санкций. Для Райффайзенбанка Россия — это 40% от всей группы, и вы, наверное, отсюда никогда и ни за что не уйдёте.

ВМ: В 2013 году доля России в прибыли была более 40%, а в 2014 году почти половина была заработана за счёт России. Не могу сказать, что санкции серьёзно повлияли на деятельность банка. Как работали в России, так и продолжаем работать, как имели доступ к западному капиталу, так и имеем. Никаких ограничений для иностранных банков в России нет.

ВД: Райффайзенбанк всегда воспринимался как очень консервативный банк и надёжная европейская система. Но санкции переместили фокус внимания с иностранных банков на российские государственные: вот он, эталон надёжности. Как изменилось ментальное восприятие банка с начала года? 

ВМ: Я бы не увязывал смену фокуса внимания с санкциями, я бы увязал это с кризисом. В кризис Сбербанк или любой другой госбанк кажется более родным и надёжным, чем коммерческие банки, неважно, иностранные или крупные российские частные. 

ЕД: В кризис банки начали оптимизироваться. Стратегия оптимизации Райффайзена была объявлена в марте. Председатель правления Сергей Монин рассказывал, что есть два направления. Первое — это сокращение числа офисов, и так поступили многие банки. А второе — это небольшая корректировка портфеля услуг. Например, вы совсем отказались от автокредитования. Давайте сначала про офисы: как много их сократилось по стране и здесь, в регионе?

Виталий Милованов — директор регионального центра «Уральский» Райффайзенбанка. Родился в Москве. Окончил факультет международных экономических отношений Финансовой академии при правительстве РФ. После учёбы стажировался в отделе международного финансирования The Fuji Bank в Лондоне. В Райффайзенбанке работает с 2000-года. Уральский филиал банка возглавляет уже 10 лет — столько же, сколько работает филиал.

ВМ: Стратегия группы — очень умеренный прирост в ближайшие три года. Есть ряд стран, где бизнес будет продаваться — это касается небольшого бизнеса в Америке, в Азии, возможно, в Польше, будет продаваться интернет-банк в Словакии. В России — стратегия на неприрост и даже некоторое сокращение активов в иностранной валюте ближайшие три года. Тут мы немножко сошлись в экстазе с текущей рыночной ситуацией, но наши планы по некоторому сокращению появились ещё раньше. В моменте это не есть сокращение ради сокращения.

ВД: Олег Тиньков несколько ещё несколько лет назад сказал, что Тинькофф-банк — это не банк, а IT-компания. Недавно от нескольких государственных банков тоже прозвучали заявления, что они IT-бизнес. Может быть, это никакая не оптимизация, а просто смена модели работы с клиентами, при которой офисы и не нужны?

ВМ: Роль офисов действительно сокращается. Мы идём по пути отрезания наименее эффективных. В первом квартале мы специально обнародовали список офисов, которые закрыли или планируем закрыть, чтобы заявить, что больше не будем ничего закрывать. В сумме это не очень большие активы. В частности, доля всех точек Дальнего Востока в валовом доходе была где-то около 1%. 

ВД: Я постоянно слышу, что малый и средний бизнес — это новый фокус. Вы планируете расти за счёт увеличения числа малых и средних предприятий или хотите перераспределить текущий рынок?

ВМ: В России мы работаем как универсальный банк, и в этом наша сила. Мы преуспели во всех сегментах. Это и корпоративный бизнес, и розничный бизнес, включая малый и микробизнес, который сейчас активно развивается, и инвестиционный бизнес. 

Доля малого бизнеса в портфеле пока невелика, но в 2013 году у нас случился биг бенг, когда мы стали активно кредитовать компании малого и микробизнеса. Они, в общем-то, показали себя довольно неплохо. Конечно, каждая кредитная сделка требует больших трудозатрат, а сумма не очень большая, и чтобы выйти в прибыль, надо несколько лет раскочегаривать этот бизнес. 

В микробизнесе другая проблема — достаточно большая просрочка. Этот сегмент оказался даже более рисковым, чем потребкредитование. На этом мы немножко обожглись, благо не успели выдать много кредитов и теперь ужесточаем критерии для выдачи. В нашем понимании микробизнес — это компания с оборотом до 50 миллионов в год. 

На самом деле микро- и малый бизнес — это колоссальнейший ресурс для заработка банков даже несмотря на кризисную ситуацию.

ВД: Почему?

ВМ: Потому что количество малых предприятий огромно, и оно будет расти. Может быть, не сейчас, не в кризисные времена, но рано или поздно оно будет расти. 

Основной заработок на микробизнесе для банков — это расчётно-кассовое обслуживание. Так происходит в Европе, в Америке. Это бизнес, который не требует капитальных затрат. Чтобы выдавать кредиты, тебе нужно постоянно сохранять определённое соотношение между капиталом и выданными кредитами, а здесь капитал не нужен, разве что затраты на организацию системы обслуживания малого бизнеса. Но она происходит в имеющихся точках продаж.

ЕД: То есть доля расчётно-кассового обслуживания может быть весомой в выручке банка?

ВМ: Я бы смотрел посегментно. В сегменте малого бизнеса и мирокбизнеса доля прибыли от расчётно-кассового обслуживания в два раза превышает долю прибыли от кредитных операций. 

После кризиса 2009 года многие банки сменили свою модель с активного кредитования на обслуживание. И не всем, кстати, удалось реализовать эту модель. Это сложно: у тебя огромное количество платежей, и они просто летают. В рамках получаса платёж может быть на счетах компании в других банках. Это замечательно, но, с другой стороны, откатить этот платёж уже невозможно. К сожалению, в банковской системе сейчас участились случаи мошеннических операций, когда буквально в пятницу вечером мошенники залезают в компьютер клиента. С расчётно-кассовым обслуживанием надо уметь работать.

ЕД: Вы сказали, что при работе с бизнесом часто возникают задолженности. Тут, наверное, особенно тяжёлые ситуации бывают даже не с малым, а со средним бизнесом, у которого сумма задолженности, как правило, довольно большая. Вы, например, бесконечно судились с «Пневмостроймашиной». Как часто возникают такие ситуации?

ВМ: Их достаточное количество, поскольку кризис. Но у меня есть ощущение, что по сравнению с 2009 годом, по крайней мере по нашему банку, тьфу-тьфу-тьфу, всё очень спокойно. Наверное, это потому, что и заёмщики стали более грамотно подходить к вопросу, и мы. 

А ситуация с «Пневмостроймашиной» — это, я бы сказал, success-story несмотря на то, что мы вернули деньги не в полном объёме, с небольшим дисконтом, и несмотря на то, что прошло несколько судебных заседаний. Я бы отметил профессионализм со стороны «Пневмостроймашины». Ещё в кризис 2008-2009 года предприятие почувствовало себя не очень хорошо, и началась процедура банкротства. Но она позволила не разрушить бизнес, а сохранить его и расплатиться с банками. Это стратегия win-win.

ЕД: Банкам приходится сложно: с одной стороны, хочется получить деньги с должника, с другой стороны, банку каждый день напоминают, что необходимо помогать бизнесу и вести себя так, чтобы предприятие ни в коем случае не разорилось. Последняя не слишком success-история — конфликт Альфа-банка и УВЗ, который закончился репутационными потерями для банка, потому что политический вес и лобби предприятия, на которое он замахнулся, оказались слишком велики. Как банкирам существовать между двумя огнями? Как правильно себя вести?

ВМ: Ситуация с УВЗ- уникальный случай. Как правило, всё гораздо более приземлённо. Есть два варианта модели поведения заёмщика. Первый — заёмщик приходит в банк и говорит: извините, кризис, я ничего платить не могу, вы на мне раньше зарабатывали, а теперь поучаствуйте в моих убытках. Это пусть в тупик. Заёмщик не понимает, что банк не участник бизнеса, а кредитор. А заёмщик — должник. Вторая модель поведения заёмщика — совершенно конструктивная: просить об отсрочке платежа на год, предложить банку что-то вкусное, например, личное поручительство или дополнительный залог. 

Что касается ситуации с УВЗ и Альфа-банком — право любого коммерческого субъекта, тем более банка, требовать погашения кредита. Неправильно говорить, что если банк подаёт иск в суд, то это шантаж или угрозы, потому что это совершенно нормальный деловой оборот. Когда я прошу контрагента заплатить, а он не платит, то я всегда пишу ему письмо о своём праве и намерении подать в суд. Думаю, что история с УВЗ и Альфа-банком закончится полюбовно.

ЕД: Ваш банк отказался от автокредитования. Почему вы приняли такое решение? И сразу второй вопрос: я читала, что согласно исследованию внутри группы до 2019 года вообще не будет смысла заниматься автокредитованием. На чём основан такой вывод?

ВМ: Решение отказаться от автокредитования показывает, что банк адаптируется под текущую ситуацию. Десять лет назад, когда мы пришли в Екатеринбург, нашим ключевым продуктом в рознице было как раз автокредитование. Мы были эксклюзивным банком для Toyota и выдали много автокредитов, заняли большую долю рынка. Потом в этот сегмент стали активно подтягиваться региональные банки. Но в моменте он оказался низкомаржинальным.

ВД: На первом месте всё-таки низкая маржа или сжатие рынка? Вы же потратили какое-то количеств ресурсов на продвижение, на то, чтобы занять рынок. Вы сможете вернуться на него через пять лет, когда появятся другие лидеры?

ВМ: Причины — и то и другое. Что касается вернуться — ну да, когда ты закрываешь направление бизнеса, возвращаться несколько сложнее. Ты отдаёшь свои позиции другим. Но дело в том, что у других банков сейчас похожая стратегия. Сейчас выдаётся не очень много автокредитов, этот продукт не приоритетный для банков. 

Компании «БКС» в этом году исполняется 20 лет. Она был учреждена в Новосибирске как брокерская компания. Сейчас является одной из крупнейших в стране. В 2011 году финансовая группа «БКС» объявила о новой стратегии, в рамках которой были выделены три направления развития помимо брокериджа: розничный банк («БКС Премьер»), инвестиционный банк («БКС-Банк») и банк по управлению капиталом состоятельных клиентов («БКС Ультима»).

ВД: У меня вопрос по близком мне теме private banking. Райффайзенбанк работает с премиальными клиентами, и ваша модель private banking реализуется с помощью центрального офиса и клиентских менеджеров, которые находятся в Москве. Почему вы не используете стратегию, когда такие подразделения выходят на локальные рынки?

ВМ: Наша классификация private banking — это клиенты, которые готовы размещать в банке суммы не меньше, чем полмиллиона евро. Круг таких клиентов достаточно небольшой, даже в таком крупном городе, как Екатеринбург, — несколько сотен, не больше. Содержать на местах специалистов высокого уровня нет смысла, это затратно. 

Ещё такой момент: зачастую клиентам комфортно работать с менеджером, который находится не здесь. Это состоятельные клиенты с большими деньгами, и им важна конфиденциальность. А если город небольшой, то многие друг друга знают.

ВД: С какого уровня состояния конфиденциальность становится важной? Как мне представляется, в Екатеринбурге достаточное количество людей, у которых есть полмиллиона евро.

ВМ: Это минимальная сумма. И важно, где находятся эти деньги — в бизнесе или на счетах. Как правило, они работают в бизнесе, а на счетах или в наличности оказываются у тех, кто бизнес продал. Вот вы, Виктор, работаете в private banking и наверняка отслеживаете информацию, кто чего продал, потому что клиент, который что-то продал, сразу становится интересным для private-банкиров.

ВД: Мне кажется, за последние несколько лет изменилась ментальность. Мало кто задумывался о том, что необходимо отделять деньги компании от своих личных денег. Но в 2014 году что-то произошло, и ко мне стали обращаться десятки людей, которые хотят либо продать свой бизнес, либо продать коммерческую недвижимость, потому что её норма доходности существенно ниже, чем даже у банковских депозитов. Небольшие владельцы недвижимости и отдельных долей в бизнесах постепенно начинают выходить в свободные активы и формировать свой капитал. В декабре-январе самой популярной была услуга аренды банковской ячейки.

ВМ: Действительно, спрос на ячейки в ноябре-декабре прошлого года колоссально вырос. Сейчас клиенты забирают деньги из ячеек. 

А вообще тренд выхода в кэш не очень здоровый, мне он не очень нравится, особенно когда деньги перемещаются за границу. Это значит, что люди теряют доверие к экономике, к возможности нормально вести бизнес. 

ВД: Они просто задумываются о риск-менеджменте. Это же наша русская натура, у нас не было культуры обращения с семейным капиталом. Часто бывали случаи, когда состоятельному человеку, у которого есть много квадратных метров, в какой-то момент срочно необходимо два миллиона рублей — а у него их просто нет, и нет покупателей на его недвижимость.

ВМ: Это уже хорошая сторона медали. То, что стали задумываться, замечательно. Но то, что стали задумываться резко и массово, это признак кризиса. 

ЕД: В завершение нашего разговора, Виталий, давайте сделаем прогноз на ближайший год. Десять лет назад, когда вы сюда заходили, вы были узкоспециализированным банком, который постепенно расширился.  Из бутика вы превратились в супермаркет. Сейчас, похоже, идёт обратный процесс? 

ВМ: Да, когда мы начинали в России, мы были исключительно бутиковым банком. В 2006 году мы приобрели Импэксбанк и стали активно развиваться по всей России. Сейчас наша стратегия — не бутковость, но ориентация на клиентов affluent и premium, это здоровый средний класс и всё, что выше среднего класса. 

У нас был успешный первый квартал, второй квартал, думаю, тоже будет успешным. С начала этого года в группе был зафиксирован убыток, но он произошёл в основном за счёт деятельности банка в Украине — по понятным причинам. Пошла некоторая волна, что мы уходим из России — ни в коем случае, наоборот, мы здесь закрепляемся. Есть такое выражение «хорошая мина при плохой игре», а у нас был период плохой мины при очень хорошей игре в России.


Режиссёр монтажа: Инна Федяева

Операторы: Роман Бороздин, Максим Черных

За помощь в организации съемок благодарим БЦ «Сенат»

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии
Будьте с нами!
×
×
Наверх^^