Понедельник, 5 декабря 2016

Екатеринбург: -14°

$ 63,92 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016 € 67,77 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016
Brent 55,04$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Понедельник, 5 декабря 2016

Екатеринбург: -14°

$ 63,92 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016 € 67,77 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016
Brent 55,04$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Понедельник, 5 декабря 2016

Екатеринбург: -14°

$ 63,92 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016 € 67,77 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 05.12.2016
Brent 55,04$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 166₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Эксперт по тайм-менеджменту Глеб Архангельский: «Свою книгу о тайм-менеджменте я писал по коллекционным ежедневникам конца XIX века»

×
Разговор на Малине 20 февраля 2014 в 17:31
Проблемы с видео?
В материале:

Архангельский Глеб

О гармонии гедонизма и жизни по графику, а также о том, как красные флажки помогают руководителю.

Смотрите также:

Александр Фридман: «Первый признак профессионала — 100% результат минус форс-мажор»

Семь уроков бизнеса от Радислава Гандапаса


Екатерина Дегай: Здравствуйте, Глеб. Вы уже были в Екатеринбурге с программой «Тайм-драйв для руководителей». Сегодня вы представляете «Тайм-менеджмент для владельца бизнеса». В чём принципиальная разница? 

Глеб Архангельский: У второй программы, «Тайм-менеджмент для владельца бизнеса», есть подзаголовок «Время — деньги». Фраза расхожая, но когда ты являешься именно владельцем бизнеса и производишь денежный поток, эта фраза должна превратиться для тебя в инструмент. На семинаре мы будем говорить о том, как измерять время компании с точки зрения денег. Выиграли с помощью тайм-менеджмента два часа в день для каждого сотрудника — а что это означает в выигрыше денег для компании? Или проиграли время на каких-то поглотителях — что это означает для компании, как это измерить в деньгах? 

То же самое мы будем разбирать на примерах личного времени и личных денег. Здесь связь сложная. Если ты наёмный работник, у тебя связь простая: поработал 40 часов в неделю или чуть больше, получил понятную зарплату, может быть, годовой или квартальный бонус. Ты сравнительно мало можешь влиять на эту закономерность. А вот если ты владелец бизнеса, ты очень понятным образом влияешь на это: поработал чуть хуже — твой бизнес сразу просел, и твоё время стало приносить тебе меньше денег. Чуть эффективнее поработал — создал определённые рычаги, усилил своё время инвестиционными средствами, средствами тайм-менеджмента — и та же единица времени стала приносить больше денег. 

Разумеется, у владельца есть масса задач, связанных с эффективным управлением бизнесом, повышением его эффективности, которые непонятны и неинтересны менеджеру среднего звена или даже топ-менеджеру. Это не их специфика, это специфика и ответственность именно владельца. Раньше эти вопросы звучали на нашем классическом семинаре «Тайм-драйв для руководителя». Потом мы поняли, что правильно будет эти вопросы разделить.

ЕД: Я видела статистику, что если человек использует ваши инструменты тайм-менеджмента, то может высвободить полтора-два часа ежедневно или 15 суток в год. Это довольно много. Какие существуют основные пожиратели времени? И как их ликвидировать?

ГА: Очень частый офисный поглотитель времени — когда люди дёргают друг друга. Телефон зазвонил, человек забежал, в аутлуке загорелся значок, что письмо пришло, и весь день превращается в отработку этих «зашло-вышло». В итоге к вечеру человек совершенно обалдевший, очумевший, «а чем я вообще занимался» и «до самого главного у меня руки не дошли». Это классический поглотитель.

ЕД: Как с этим справиться? Не реагировать?

ГА: Не торопитесь, не так всё просто. Никто не даст нам запереться в башню из слоновой кости. 

Начинаем изучать: а все ли эти прерывания требовали решения сию секунду? Разумеется, нет. Дай бог процентов 10. Если это клиентский звонок или начальник, я не буду говорить: «Извините, у меня другое запланировано». Но о значительной части этих вещей мы могли бы договориться. Есть простые правила. Например, правило красного флажка в офисах-опенспейсах: у каждого на столе стоит флажок, и каждый имеет право с его помощью отгородиться на час или два в день. Мы договариваемся, что если стоит красный флажок, значит, меня, пожалуйста, не надо трогать. 

Или, допустим, если используется аутлук и календари, я в календаре ставлю зелёные часы, когда меня можно трогать, и красные часы — не трогать, пожалуйста. Такая простая договорённость даёт сокращение количества дёрганий. А дальше мы считаем. Допустим, мы убрали 20 дёрганий в течение дня. Сколько времени уходило на отработку каждого прерывания? Я подчеркну: именно на переключение, а не на то, чтобы решить сам вопрос. Я отвлёкся, отложил бумагу, повернулся, понял, что от меня хотят, решил этот вопрос, вернулся назад, вдумался в бумагу — как минимум секунд 50, минуту мы тратим на чистое переключение. Умножаем эти 20-30 прерываний на ту минуту, которую мы потратили абсолютно впустую, и получили 30 минут. Полчаса в день на очень понятном всеобщем поглотителе, который есть у каждого в офисе. На простой технике мы уже получаем 30 минут в день без внедрение сверхъестественны космических кораблей, которые бы бороздили просторы нашего ежедневника. Договариваешься, ставишь флажки на стол, и работа становится проще, а эти полчаса тратятся на что-то полезное и содержательное.

ЕД: Мне нужен красный флажок, потому что я руководитель телеканала. У нас опенспейс, и весь мой день состоит из того, что все сотрудники, 20 человек, постоянно подходят ко мне решать проблемы. Однозначно, надо купить красный флажок.

ГА: Более того, для руководителя эта проблема ещё более острая, потому что если руководитель открыт и его всегда можно потрогать в прямом и переносном смысле слова, то возникает вопрос: жираф большой, ему видней — зачем я буду сам напрягаться? Всегда же можно подойти, задать вопрос. Для этого тоже есть простые техники. Например, техника «ОК» в электронной почте. Это значит, пиши руководителю письмо, на которое он может ответить «окей» или «не окей». Не пиши: «Шеф, всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает, что нам делать?» Пиши: «Шеф, всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает, предлагаю сделать раз, два и три», чтобы шеф мог в пробке, открыв в смартфоне это письмо, прочитать его и ответить: раз — нет, два — нет, а три — окей, попробуйте. Это простое правило, о нём легко договориться, легко объяснить людям, зачем это нужно. Вы должны предлагать решения проблем. Задача руководителя — думать над своими проблемами. 

ЕД: Ваша компания работает много лет, и многие выучили ваши принципы. Например, принцип поедания лягушек — начинать с самого неприятного, или разрезание слона, когда глобальную задачу делят на несколько подзадач. Меняется ли эта система со временем? Или она настолько идеальна, что нет?

ГА: Главный принцип системы «Тайм-драйв» в том, что нет, не может и не должно быть готовой правильной системы. Когда мы говорим «система Архангельского» или «система тайм-драйв», мы должны понимать, что это конструктор. Есть ряд базовых принципов. Ещё должны быть инструменты целеполагания, планирования и самомотивации, без этого нет тайм-менеджмента. Это базис. Но в каком порядке ты расставишь эти кубики в своём конструкторе, что ты будешь делать утром, а что вечером, что будешь делать в электронном виде, а что в бумажном, что-то вообще не будешь делать, потому что тебе это не подходит — это творческий вопрос. 

ЕД: Есть ощущение, что все правила, которые вы сформулировали, просты, но вы продаёте их за большие деньги. Внедрение системы тайм-менеджмента для большой компании реально может обойтись в несколько миллионов. У вас клиенты не спрашивают: «Блин, за что мы платим?»

ГА: Они не просто спрашивают. Многие клиенты, особенно большие предприятия, требуют написать к договору экономическое обоснование, то есть показать, какой экономический эффект дадут те большие миллионы, которые они заплатили. В Сбербанке, например, это стандарт. Ты не продашь проект, пока не покажешь в цифрах и количественных категориях, почему это инвестиция, а не затрата, и почему организация на этом выиграет. 

К вопросу о том, что правила просты: да, это так. Это как в старом-старом анекдоте про изобретателя паровой машины, когда такая машина испортилась, и его пригласили её починить. Он ходил вокруг, прислушивался, присматривался, потом ударил молотком, и всё заработало. Он выставил счёт в сто фунтов стерлингов, это была большая сумма по тем временам. Люди удивились — всего один удар молотком, и сто фунтов? Можно ли это детализировать? И он детализировал: удар молотком — один фунт, знание, куда ударить — 99 фунтов. Мы делаем то же самое. Нет никакого сакрального знания, никакой страшной тайны. Нет такого, что пришёл алхимик, посмотрел на вашу организацию и сказал, что в правом нижнем углу надо повесить красное зеркальце, и тогда у вас будут эффективно проходить совещания. Есть определённый набор техник, который достаточно велик и не всегда прост.

В популярных книжках мы даём популярные простые техники: как эффективно организовать совещание, если их у вас проходит большое количество и вы их протоколируете, как отслеживать поручения. Остальное совсем не просто, это в трёхминутном телеинтервью не расскажешь, это действительно некое специальное знание. Второй момент — очень много технического, айтишного знания: Microsoft Outlook, Lotus Notes, система электронного документооборота. Как всё это правильно настроить и сочетать — это тоже специфическое знание. И третье, самое главное, это то, что мы называем поддержкой внедрения. Знания-то есть, но надо, чтобы какие-то люди приходили, заставляли, мотивировали и помогали. Зачем люди ходят в фитнес-клуб и заказывают персональную тренировку? Ведь в книжках же всё написано, покупай кроссовки и бегай вокруг дома. Не работает, нужна принуждающая сила.

ЕД: Ваша личная история — это история про то, как вы много чего не успевали и придумали тайм-менеджмент. Но сейчас есть и другие люди, которые пытаются на этом зарабатывать. Вас это не пугает?

ГА: Меня это абсолютно не пугает. Более того, я бы очень испугался, если бы этого не было. 

ЕД: Было бы прекрасно: вы обладаете особым знанием и получаете за это деньги. А тут какие-то другие бизнес-тренеры появляются и начинают зарабатывать на том, что вами придумано.

ГА: И не только бизнес-тренеры. Любая уважающая себя тренинговая компания имеет слово «тайм-менеджмент» в линейке предложений. Я был бы очень испуган, если бы этого не было, потому что это бы означало, что тема надумана, непривлекательна, неинтересна. 

Нашей компании десять лет, а сам я начал эту деятельность раньше, так что, наверное, этому процессу 12-13 лет. Столько времени прошло с постановки вопроса: ребята, русский бизнес прекрасный, творческий, чудесный, замечательный, вот суметь бы организоваться и вовремя приходить на встречи, и было бы вообще прекрасно. Потребность в эффективном управлении, в организованности, в технологиях управления в стране огромная, и она далеко не насыщена. У нас ещё нет такой сегментации на рынке, как в США или в Великобритании, когда отдельная компания занимается только тем, как конкретному бизнесу разговаривать с конкретным клиентом. В этом смысле у нас огромный потенциал на рынке бизнес-образования и консалтинга. Такие примеры, как Архангельский — тайм-менеджмент, Маннмаркетинг, сравнительно редкие. В основном берёшь компанию, спрашиваешь: вы про что? мы про всё, что закажут, то и проведём. Так не работает. Это значит, что вы просто взяли какую-то книжку того же Манна и провели мероприятие про маркетинг. А вы придумайте маркетинг для малого мебельного бизнеса на Урале. Это будет очень узкий сегмент, но зато в этом сегменте вы будете просто (целует кончики пальцев). Любая мебельная компания на Урале будет знать, что если она не с вами, если она не заказывает ваше обучение, то она мертва. Вот это кайф.

ЕД: Мы всё время бежим, куда-то стремимся. Вас не пугает стремление делать всё слишком чётко, слишком регламентировать свою жизнь? Это, конечно, не про вас, вы же гедонист и любите удовольствия…

ГА: Да, я и в блоге про баню пишу. 

ЕД: Как соединить эти два явления?

ГА: Тут совершенно нет противоречия. То, что вы говорите про тайм-менеджмент, это какое-то представление, что тайм-менеджмент — это конвейер, надо привязать к себе будильник, вшить в мозг микрочип и куда-то бежать. Это неверно.
Тайм-менеджмент — это про то, как невосполнимое время жизни потратить в соответствии с личным жизненными целями и ценностями. Там нет слова «будильник».

ЕД: То есть это про то, как найти время на то, чтобы в том числе и хорошо отдохнуть. 

ГА: Абсолютно. Я недавно написал книжку «Время на отдых», которая о том и говорит: как найти время на отдых, как хорошо и качественно его организовать. Это тоже тайм-менеджмент. 

Тайм-менеджмент — это не вопрос фордовского конвейера: как можно больше гаек закрутить в единицу времени. И не только про то, как вовремя прийти на совещание и эффективно его провести. Но за счёт того, что ты вовремя пришёл на совещание и эффективно его провёл, ты вовремя ушёл с работы и не увалился тупо у телевизора с пивом и пельменями, а пошёл в лес, в бассейн, в спортзал, в баню, и отдыхательную часть своей жизни тоже провёл содержательно, насыщено. 

Вот эта насыщенность жизни и есть смысл тайм-менеджмента. А ежедневник — это инструмент, который помогает этого добиться, а не способ загнать себя в тюрьму, оформиться расписаниями и умереть от тоски.

ЕД: Кстати про ежедневники. Ваша коллекция растёт? 

ГА: Вы, судя по всему, внимательно читали мой блог. Действительно, у меня очень большая коллекция ежедневников, дореволюционных и начала века. Это безумно интересно. 

Бывает, задают такой вопрос: как это совместимо с русским темпераментом? Я просто показываю свою коллекцию: вот ежедневник музыканта, 1896 год, заточенный именно под музыканта, с поимённым списком всех, кто занимается музыкой в империи, с картами ведущих концертных залов Москвы и Санкт-Петербурга, чтобы удобно находить места, с рекламой магазинов роялей. Ещё у меня есть ежедневник врача, тоже конца XIX века, причём заполненный, что интересно. Ежедневник бухгалтера 1906 года. Для наших с вами предков сто лет назад, в период максимального расцвета империи и мирового лидерства, это было абсолютно понятно. Если ты врач, музыкант, бухгалтер или чиновник, организатор, менеджер, купец-бизнесмен, совершенно понятно, что ты планируешь, записываешь, ведёшь ту или иную справочную книжку. Это вообще никого не удивляло. Некоторые идеи для наших тренингов взяты оттуда. Это хорошо  забытое старое.

И дух времени, конечно, потрясающий. Какие рекламы там были, какие праздники, как люди мыслили, организовывали свой самый ценный ресурс — это безумно интересно.

За помощь в организации и проведении интервью благодарим Центр бизнес-образования

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!

Будьте с нами!
×
×
Наверх^^