Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -19°

$ 63,91 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,50 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,04$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -19°

$ 63,91 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,50 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,04$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 8 декабря 2016

Екатеринбург: -19°

$ 63,91 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016 € 68,50 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 08.12.2016
Brent 53,04$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 68 101₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 10,00% По данным ЦБ РФ.

Александр Фридман: «Первый признак профессионала — 100% результат минус форс-мажор»

×
Разговор на Малине 31 января 2014 в 16:27
Проблемы с видео?
А также

Фридман Александр

Доктор Хаус российского бизнеса — о том, почему у хороших руководителей не бывает плохих подчинённых, и где компании ищут волшебную таблетку от кризиса.

Смотрите также:

Александр Фридман: «В бизнесе считается хорошим тоном периодически начинать базар, хорошая ли вещь консалтинг»


Ольга Чебыкина: Александр, здравствуйте. В современной управленческой России часто говорят о таком понятии, как чайка-менеджмент. Он был введён ещё в 1985. Это менеджеры-чайки, которые прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают. Такие быстрые руководители, которые с наскока, не разобравшись в ситуации, принимают некие управленческие решения, потом оставляют свой пост, и разбираются с последствиями уже другие. Насколько типичны чайка-менеджеры для России? Вы часто видите менеджеров на своих семинарах — таких или других типов?

АФ: Достаточно часто, и не только в России. Дело в том, что современный лейтмотив — век скорости. Если послушать любого лидера, так или иначе звучит: надо быстрее, время не ждёт, как в романе Джека Лондона. Руководители стараются двигаться быстрее, а ускорение неизбежно приводит к чайка-менеджменту. 

Руководитель делает как быстрее, но, к сожалению, как быстрее не всегда обозначает как правильнее. Поспешные поступки, которые в этот момент кажутся очевидными, потом создают много проблем. Человек, не умеющий планировать и организовывать свою деятельность, неизбежно скатывается к чайка-менеджменту. 

ОЧ: На семинарах вы часто говорите, что ответственность — это едва ли не ключевое качество руководителя, причём ответственность за всё: и за результат, и за подчинённых. При это вы утверждаете, что у хороших, профессиональных руководителей плохих подчинённых не бывает. Я хочу уточнить: во всём всегда виноват руководитель?

АФ: Да.

ОЧ: Жестоко.

АФ: А куда деваться. Не лезьте на кресло. Вас же за уши не тащили, могли и отказаться. Дело в том, что 90% людей работают так, как ими управляют, работа этих сотрудников зависит от качества управления. И 10% будут хорошо работать сами. 

Руководитель не имеет права ссылаться на плохое качество работы сотрудников, потому что он отвечает за них, за их квалификацию и за их отношение к работе. Они относятся к работе так, как вы им позволяете относиться. 

ОЧ: Насколько хорошо вы их мотивируете?

АФ: Слово «мотивация» я бы не использовал всуе. Мотивация — это часть управления, а не синоним управления. Почему у хорошего руководителя не бывает плохих подчинённых? Потому что подчинённые либо должны быть уволены, либо исправлены. Если подчинённый нерентабелен к исправлению, значит, его надо уволить. 

ОЧ: Оказывается, всё очень просто.

АФ: Абсолютно. У хорошего, в смысле профессионального, руководителя плохие подчинённые, то есть нерентабельные, неисправимые, просто не задерживаются. 

ОЧ: Можем ли мы выделить ключевые, самые распространённые ошибки российских управленцев?

АФ: Я думаю, что ошибки интернациональны. Наверное, главная — это непризнание теории управления полезной. Это основная ошибка, потому что отсюда следуют все остальные. 

ОЧ: Вам не кажется, что российский менеджмент стал несколько инфантильным? Управленцы стали более молодыми, соответственно, эмоциональные черты поколения привносятся в том числе и в управление.

АФ: Нет, мне не кажется. Дело не в инфантильности, я бы так это не называл. Каждое поколение несёт свою культуру, свои ценности. Мне импонируют слова Эренбурга, который в своё время сказал, что не бывает плохой и хорошей молодёжи, она всегда является отражением времени. Я бы не говорил, что виновата молодёжь.

ОЧ: Можно ли назвать ключевые признаки профессионального управленца?

АФ: Давайте назовём признаки профессионала, а столяр он или управленец, какая разница. Первый признак профессионала — сто процентов результата минус форс-мажоры. Форс-мажор бывает у всех, но у одних в пропорции, а у других каждый день. Профессионал — тот, у кого получается то, что он хочет получить, минус форс-мажор. 

Второй признак профессионала: он всегда знает, как получил результат, и всегда может его объяснить. Не в смысле оправдать или подвести базу, а в смысле он знает, что и почему делал и откуда результат. Непрофессионал всегда может объяснить неудачу. 

Третий признак профессионала: он знает набор своих инструментов, то есть он знает, какие задачи какими инструментами решаются. Он никогда не тыкает какой-то железкой в какую-то железку. С этой точки зрения большинство руководителей непрофессиональны, они не проходят тест — не могут назвать свои инструменты во внятной логической последовательности. 

ОЧ: Вы говорите, что надо делать то, что правильно, даже если этого делать не хочется. В то же время очевидно, что через слово «надо» жить и работать нельзя, во всяком случае, долго и эффективно. А через слово «хочу» не всегда получается. Где тут срединный путь?

АФ: Это модальность «буду». Я не хочу бегать по утрам, но я хочу быть здоровым, поэтому я буду бегать по утрам. Но не «надо бегать по утрам». Вот принципиальная разница. Можно не хотеть бегать, но бегать. Без желания, но и без горя. Если ты понимаешь, ступеньками к чему являются твои действия, и тебе туда нужно, ты это будешь делать. 

Через «надо» ничего хорошего не получится. Если человек начинает что-то делать по принципу «я должен это делать», он подспудно ищет поводы соскочить с этой темы, и, конечно, найдёт. 

ОЧ: Вы говорите, что управлять каждым можно, но не каждым нужно. Я, как управленец небольшого предприятия, очень хорошо это вижу на практике.

АФ: Это при репрезентативной выборке. Если у меня три подчинённых, как там процент ляжет, я не знаю.

ОЧ: Кто такие хорошие подчинённые и чем их можно мотивировать, чтобы они стали хорошими?

АФ: Хороший подчинённый — это человек, выполняющий поставленные задачи, поэтому он может не быть хорошим человеком. Как и хороший руководитель — это руководитель, достигающий нужных ему результатов ценой, которую он готов заплатить. Хороший ли он человек при этом — может да, а может и нет. Поэтому вопрос не в мотивации или не только в ней. 

В системе или векторной диаграмме регулярного менеджмента кроме мотивации обязательно должен быть вектор принуждения. Простейший пример: люди не хотят зарабатывать деньги. С этим сталкивается любой руководитель. Вопрос: как сделать, чтобы они захотели зарабатывать? Не знаю, как сделать. Но есть народная мудрость: если в сердце дверь закрыта, стоит в печень постучать. Я за это. Элемент принуждения должен быть в любой системе, если кого-то вдруг мотивация не вставит. 

Давайте представим ситуацию: вы работаете по любимой профессии, о которой мечтали с детства, в компании, от которой вы в полном восторге. И в этой компании справедливейшая система мотивации. Будут ли все работы вас вдохновлять? Ответ: нет. Даже в ситуации, близкой к идеальной. Что-то придётся делать, потому что так правильно. 

Как замотивировать человека, чтобы он вовремя приходил на работу? Вы можете мотивировать чем угодно, но кто-то может не захотеть вовремя приходить на работу. Поэтому часть людей будет приходить, потому что они мотивированы на правильный труд и соблюдение правил, а кто-то будет приходить, чтобы не огрести по самое не хочу. Главное, чтобы люди были на работе. Кто не хочет через первое, придёт через второе. Я, кстати, не говорю, что они должны приходить, но если вы решили, что должны, то должны. 

Но вектор принуждения не надо путать с репрессиями, унижением, оскорблением и хамством. И, разумеется, система должна контролировать, соблюдаются ли правила. Первый шаг — ввести правила, а второй — контролировать соблюдение и наказывать при несоблюдении.

ОЧ: Обязательно ли руководителю быть в данном случае примером? 

АФ: С моей точки зрения, да. У меня есть семинар на тему «Босс — камертон». Если руководитель не является идеальным примером соблюдения своих правил, то у людей всегда возникает повод эти правила не исполнять, а власть теряет свою легитимность. Следовательно, пропадает возможность конструктивного взаимодействия с людьми, люди теряют мотивацию к соблюдению правил. Разумеется, если вы приходите на работу вовремя, это не значит, что все люди начнут приходить вовремя. Но мы знаем, как поступить с теми, кто не вдохновится вашим примером. 

ОЧ: То есть классическое российское «начальник не опаздывает, начальник задерживается» не работает?

АФ: Нет. Это категорически неправильно. Может быть, в том числе и поэтому у нас возмущаются, что же люди так плохо работают. Будьте примером. Но этого недостаточно. 

ОЧ: Суть вашего курса, насколько я понимаю, сводится к тому, чтобы научить людей эффективно распоряжаться своим временем, структурировать работу и выделять главное, расставлять акценты. При этом вы говорите, что хаос предопределён и исключить его из процесса управления, равно как и из других, нельзя. Что, на ваш взгляд, провоцирует наибольший хаос и как его держать в узде, чтобы система работала?

АФ: Неизбежный хаос провоцирует сложность внешних условий: информационные потоки, быстрые изменения. Внешний хаос предопределён, и очень важно понять, что убрать его нельзя, но можно настроить систему управления так, чтобы демпфировать этот хаос.

В своей системе я говорю, что надо оставить окна хаоса, то есть резервы времени, в которые вы будет разбираться с тем, что вы не смогли предвосхитить. Нет идеи о тотальном стопроцентном планировании, система этого не выдерживает. 

Хаос предопределён он внешними условиями. Но если компания переходит в реактивное поведение, то фактически не она управляет своей жизнью, а ею управляет рынок. 

ОЧ: Мы сказали про внешние условия, а какой процент хаос занимает в головах? 

АФ: Ещё профессор Преображенский сказал, что разруха в головах.

ОЧ: С тех пор ничего не изменилось? 

АФ: Нет. Да и тогда это уже существовало веков двадцать.

ОЧ: Модное слово «прокрастинация» — это бич современных менеджеров?

АФ: Нет, это одно из человеческих свойств, которое проявляется и у менеджеров, и не у менеджеров. Знаете, говорят, что руководителю свойственны те же недостатки, что и подчинённым, просто они дороже обходятся компании. 

ОЧ: Кто или что выступает сегодня в роли хронофагов? Что пожирает наше время, заставляя быть неэффективными?

АФ: Так называемых хронофагов, пожирателей времени, можно насчитать штук 15, основные выделить трудно. Наверное, основное — это так называемое импульсное управление, когда вместо упорядоченных контактов руководителя весь день рвут на части, а в конце дня он остаётся с кучей невыполненной работы, которую кроме него не сделает никто, и с полностью разорванным мозгом. Это основная проблема. Но виноват в этом он, а не окружающие. Люди делают то, что он им позволяет делать. Если он не удосужился упорядочить деятельность, то она будет такой. 

ОЧ: Вы метко сказали: рвут на части. Люди, которые приходят к вам за структурированием, именно так описывают эту ситуацию?

АФ: Да, это такая симптоматика, когда люди жалуются, что они не хозяева своему времени. Только они соберутся что-то сделать, как на них налетают. В своё время ещё Корней Чуковский в «Айболите» писал: «И такая дребедень целый день, то тюлень позвонит, то олень». Как раз вот про это. 

ОЧ: Александр, мне кажется, что вы не берётесь работать с некоторыми компаниями не только в силу своей занятости и востребованности. Наверняка существует предварительный отбор. Если, например, вы на берегу понимаете, что руководство компании не готово что-то менять в своём управлении, если отсутствует открыть мышления, базовые ценности вашего представления о жизни и управлении не совпадают с базовыми ценностями руководителей, вы откажетесь от сотрудничества с такой компанией?

АФ: Я действительно могу себе позволить не работать с тем, с кем, я считаю, работать бесполезно или по крайне мере нерентабельно. Вы предвосхитили мой ответ. Как правило, я стараюсь понять готовность клиента к конструктивному диалогу и реальным изменениям. Это выявляется на предварительной стадии. Если клиент приходит с запросом «хотим чему-нибудь поучиться», наверное, предпочту не браться. 

Это обостряется перед Новым годом: «У нас тут съезжается топ-менеджмент, нам надо на четыре часа чему-то поучиться». Я в таких случаях рекомендую пригласить Сердючку, потому что от этого и пользы будет больше, и веселья.

ОЧ: Была ли обратная ситуация, когда компания с очевидным отсутствием страха перемен и с готовностью пользоваться инструментарием в процессе обучения и настраивания всех управленческих механизмов говорила: «Нет, у нас это работать не будет», и сотрудничество обрывалось?

АФ: Бывает. Редко. Обычно такие вещи выявляются на стадии запросов. У таких компаний, как правило, некорректный запрос, что само по себе нестрашно. «Нам нужна новая система мотивации». Зачем? «Чтобы люди нормально работали».  Если удаётся договориться, что корень «нормально работали» не в том, что вы хотите, а в другом, давайте попробуем. А если не удаётся, значит, мы даже не начнём.

ОЧ: А возможно ли такое, что Александр Фридман покинул компанию, и там всё развалилось? Были такие случаи в вашей практике?

АФ: Я разделяю две вещи: обучение и консалтинг. Обучение — когда я даю методики, и компания сама их внедряет. Случаев, чтобы все внедрили то, что я давал, и развалились, пока не было. 

Консалтинг предполагает немножко другое. У меня не было ни одного неудачного консалтингового проекта. Может быть, потому что я умудряюсь не делать проекты, которые вижу очевидно бесполезными. Не то что я берусь только за то, что легко сделать. Я как тренер: если он видит, что у клиента запросы на волшебную таблетку в стиле «жри что хочешь и худей, лёжа на диване», то нормальный тренер за это не возьмётся. Хотя продавцы таблеток — это отдельный рынок, на который выходят те, кто хочет таблетки. Они там друг друга вполне устраивают. 

ОЧ: Увеличивается ли поток компаний в кризисный период? 

АФ: У меня в принципе генезис антикризисного консультанта. В кризис, с одной стороны, запросы обостряются, с другой стороны, проблема в том, что в это время у компаний часто исчерпан ресурс на преобразование. И растёт запрос на волшебную таблетку, чтобы по-быстренькому. 

Менеджмент для меня дисциплина, сопоставимая с математикой. В математике не бывает лучшей формулы. Так и в менеджменте не бывает лучшего инструмента или главного совета. Главное — системный подход. 

ОЧ: Вы сотрудничаете с губернатором Омской области и выстраиваете систему обучения для чиновников региона.

АФ: Этот проект пока в стадии формирования. Интерес есть, проект развивается, но сейчас пока рано говорит о его результатах.

ОЧ: Принципы управления, которые вы пропагандируете, одинаково применимы как для бизнеса, так и для власти? Есть ли отличия?

АФ: Такой вопрос периодически задают в другой форме: для каких форм собственности годятся мои методы. Вопрос не в формах собственности, вопрос в том, хотят ли результат и какой ценой его хотят получить. Если структура, неважно, государственное это предприятие или негосударственное, хочет достичь определённых целей корректными или легальными методами, то иного пути, кроме менеджмента, нет. А менеджмент везде может быть применим 

К сожалению, в последнее время термин «эффективный менеджер» используется в прессе в негативном смысле. Падали самолёты, и прочее, и профессионалы слёзно молили лиц государевых в прямом эфире: «Только не ставьте нам, пожалуйста, эффективных менеджеров». Про реформу РАН так говорили, про казанскую катастрофу. Я бы разделил эффективного профессионального руководителя и говорящего попугая. В чём принципиальная разница: профессиональный менеджер может действительно не очень разбираться в том, чем он управляет, но профессиональное включает умение принимать оптимальные решения, а не бессмысленно тиражировать начитанные где-то вещи. Я бы, кстати, слово «менеджер» не использовал как синоним, потому что бывает, например, менеджер по продажам. Слово девальвировано. Будем говорить «профессиональный руководитель». Он умеет принимать оптимальные решения, собирать информацию, находить экспертов и не рубить сплеча, потому что он понимает физический смысл выученных законов. А говорящий попугай, не понимая физического смысла и просто что-то запомнив, приходит в какую-то структуру, не может разобраться в её функционировании, а часто и не хочет, и просто начинает предлагать то, что он где-то узнал, причём в некоем наборе. Профессиональный повар не сыпет все приправы в блюдо, потому что он понимает эффективные условия их применения. Так и профессиональный руководитель.

За помощь в организации и проведении интервью благодарим Центр бизнес-образования

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии
В материале:

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!

Будьте с нами!
×
×
Наверх^^