Пятница, 22 сентября 2017

Екатеринбург: +6°

$ 58,22 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 22.09.2017 € 69,26 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 22.09.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 8,50% По данным ЦБ РФ.

Пятница, 22 сентября 2017

Екатеринбург: +6°

$ 58,22 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 22.09.2017 € 69,26 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 22.09.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 8,50% По данным ЦБ РФ.

Пятница, 22 сентября 2017

Екатеринбург: +6°

$ 58,22 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 22.09.2017 € 69,26 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 22.09.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 8,50% По данным ЦБ РФ.

​Евгений Кобзев: «Я понимаю, что не смогу уйти из «Кнопки». Но меня это не угнетает»

×
Разговор на Малине 4 апреля в 13:25
В материале:

Кобзев Евгений, Кнопка

Разговор с «вождём» и совладельцем «Кнопки» о том, как тысячу клиентов превратить в 20 тысяч, о плюсах и минусах холакратии и о том, что живой бухгалтер пока лучше самого современного it-сервиса.

«Кнопка» началась с яхтенной регаты

ЕД: «Кнопка» — это мобильный бэк-офис: вы заменяете компании бухгалтера, юриста и секретаря. О вашем проекте уже много говорили – сначала как о проекте «Банка 24.ру», потом как о самостоятельной компании. Но мы о вас ещё не рассказывали, закроем этот пробел сегодня. Мне бы хотелось понять, в какой точке вы находитесь сейчас?

ЕК: Если коротко: мы начали операционно окупаться и хотели бы вернуть инвестиции.

ЕД: Об этом еще спрошу. Давай всё же начнем с истории. Ты помнишь тот момент, когда – четыре года назад – все три сегодняшних «вождя» – так вы себя называете – это ты, Антон Сизов и Андрей Завьялов – ушли из компании «СКБ Контур»?

ЕК: Это был январь 2013 года. Мы уже решили, что надо уйти, искали варианты. Один из вариантов был – что-то сделать с «Банком 24.ру».

Мы дружили с Борисом Дьяконовым и Эдуардом ПантелеевымБорис Дьяконов — старший вице-президент банка «ХМБ Открытие», директор по управлению сервисом для предпринимателей «Точка», совладелец «Кнопки», экс-совладелец «Банка24.ру», капитан дальнего плавания. Эдуард Пантелеев – совладелец «Кнопки», бывший топ-менеджер Пробизнесбанка, бывший председатель совета директоров «Банка24.ру». . У нас с ними была запланирована регата на Канары. Во время регаты мы не обсуждали проект, потому что было не до того: Канарские острова в плане яхтинга совсем не райское место – там чёрный вулканический песок, волны по пять метров, мокро и холодно. Договорились, когда летели обратно: «Аэрофлот» задержал рейс, и мы девять часов сидели в «Шереметьево». Время было.

Борис Дьяконов и Эдуард ПантелеевБорис Дьяконов и Эдуард Пантелеев

В проекте без нас уже что-то начиналось – был разработан стиль, было название «Кнопка», были люди, была идея. Но идея была робкая: «Нужно что-то сделать небанковское». Но что можно сделать небанковское, если «Банк 24.ру» обслуживал предпринимателей? Бухгалтерию, юридическое обслуживание?

Когда мы пришли, ещё не знали, какой продукт будем запускать, но уже решили, что нужно назначить дату, чтобы она нас мотивировала. Мы выбрали 2 июля – день рождения Антона Сизова. У меня в феврале день рождения, у Андрея Завьялова совсем поздно, осенью. А 2 июля было нормально. Начали работать.

Разрыв с «СКБ Контур» проходил «интересно»

ЕД: Вы делаете другой продукт, но, тем не менее, отчасти он конкурирует с продуктами вашей альма-матер – я имею в виду «СКБ Контур». Не было ли здесь проблем? Как происходил разрыв с бывшим работодателем? Был ли он болезненным?

ЕК: Разрыв происходил интересно. Мы пришли тогда и честно сказали: «Мы приняли решение, мы хотим уйти. Давайте сделаем это с минимальными потерями для имиджа компании». Но об этом начали писать в СМИ, стали обсуждать в твиттере. В конце концов, генеральный директор компании написал: «Да ладно – люди, которые отвечали максимум за 2% выручки, ушли. Подумаешь». Это вызвало новый виток обсуждения.

Я благодарен «Контуру» – он сильно поменял мою судьбу и профессиональную жизнь. Много друзей там до сих пор; уже больше десяти лет там работает моя жена – она даже раньше меня пришла в «Контур».

Андрей Завьялов, Евгений Кобзев и Антон СизовАндрей Завьялов, Евгений Кобзев и Антон Сизов


И наш продукт скорее конкурировал с «Контуром» за какие-то людские ресурсы – к нам присоединялись разработчики, дизайнеры из «Контура». Я честно сказал, когда мы уходили, что буду приглашать людей. Но я принципиально никого не звал на бОльшую зарплату. Мне хотелось, чтобы человек шёл к нам не из-за денег, а потому что он больше верит в работу с нами.

Содержательно «Контур» делает продукты в основном для бухгалтеров. Теоретически с «Эльбой»«Эльба» – веб-сервис для предпринимателей, который помогает сдавать отчётность через интернет. Принадлежит компании «СКБ Контур» мы могли бы немного конкурировать, но мы предлагали продукт заведомо на другую аудиторию.

Мы сами клиенты «Контура» – используем электронный документооборот от «Контура» и немного используем бухгалтерские продукты.

Инвестиции должны вернуть за пять лет

ЕД: Давай вернемся к разговору об инвестициях. В вас вложили деньги создатели «Банка 24.ру». Мы уже упоминали сегодня Эдуарда Пантелеева и Бориса Дьяконова. В СМИ озвучивался размер инвестиций: 1,5 млн долларов на старт и 5 млн долларов за весь период инвестирования. В июне 2016 года вы дошли до точки операционной прибыли, но пока не окупились. Мне интересно, что вы думали четыре года назад, как быстро вы вернёте инвестиции? И что ты думаешь об этом сейчас: когда это может случиться?

ЕК: В венчурной индустрии есть представление о том, что если проект за три года с момента старта выходит на операционную окупаемость, что это классно. Мы этого и достигли: в июле стартовали, к июню вышли на операционную окупаемость.

Также считается, что, если за пять лет проект возвращает инвестиции, то это тоже классно. Думаю, у нас получится это сделать.

Офис компании «Кнопка»:


Доля в компании как спортивное достижение

ЕД: В декабре 2016 года вы перестали быть просто «вождями». Теперь вы ещё и владельцы компании, вам переданы доли в проекте. Насколько это изменило вас самих? Насколько это изменило ситуацию в компании – ведь теперь если вдруг возникнет кассовый разрыв, вы можете рассчитывать только на собственные силы.

ЕК: Чувствую, что это меняет меня. Всегда думал, что главное для меня – делать дело, без разницы, в каком статусе. Но выходит, что это не совсем так. Когда ты смотришь на расходы, например, на социалку в компании – а мы тратим несколько миллионов на то, чтобы оплачивать парковку, добровольное медицинское страхование, сотовую связь сотрудникам – ты думаешь: «Чёрт! Ты бы мог это просто разделить, как акционер, в виде прибыли». И при этом думаешь: «Ну и что теперь, перестать это делать?» Это приводит к неконструктивным терзаниям.

Факт того, что мы стали акционерами я рассматриваю больше как спортивный успех. Однажды с Сергеем Белоусовым, который создал Parallels, бытовую технику Rolsen и компанию Acronis, у меня был такой разговор.

Сергей БелоусовСергей Белоусов

Он говорит: «Что тебе деньги?» Я ему говорю: «Мне вообще деньги как-то пофиг». Он говорит: «Ты неправильно к этому относишься». Я говорю: «Почему?» Он говорит: «Ты занимался спортом?» А я серьёзно занимался плаванием в школе, сейчас играю в баскетбол, на лыжах бегаю. Он говорит: «Ты же не можешь заниматься спортом и говорить: «Да мне все равно, с какой я скоростью плаваю. Я просто тренируюсь. Тут то же самое. Деньги – это показатель того, что ты создал достаточно ценности и эту ценность ты начал разделять». Мне это показалось правильной позицией.

ЕД: Подожди, но это же не просто медаль на грудь. Это другой уровень ответственности, понимание, что от тебя теперь ещё больше всё зависит. Или нет такого?

ЕК: Есть ситуация, что деньги нужно зарабатывать; есть ситуация, что ты стал акционером. Это разные вещи. Но и просто менеджмент может в любой момент оказаться в такой ситуации, когда, например, у владельцев нет денег.

ЕД: Да, только он может пойти в другое место работать, а ты не можешь.

ЕК: Да, и некоторые ребята, которые с нами начинали в «Кнопке», ушли. За четыре года обычно уже начинает хотеться чего-то нового. Но у меня в «Кнопке» такого чувства нет. У нас было столько изменений: раза три начинали все заново, всё перестраивали. И да, ты понимаешь, что никуда вот так не возьмёшь и не выйдешь. Но меня это не угнетает.

Должно быть 20 тысяч клиентов

ЕД: 90% ваших клиентов – московские компании. То, что нужно идти на московский рынок, в своё время предложил Эдуард.

ЕК: Да, у него была идея пойти на московский рынок, и я с этим сейчас согласен. Он тогда сказал: «Вы всё знаете в Екатеринбурге, вы понимаете тут рынок, и понимаете, как тут можно продвинуть продукт. Но рынок тут вообще-то намного меньше, чем в Москве. Он менее платёжеспособный. Если мы сможем в Москве продвинуться и зарабатывать, мы сможем потом пойти в любой регион; если мы не сможем, то зачем тогда вообще что-то пытаться делать? Давайте себя сознательно ограничим».

Четыре года назад хорошо было продвигаться в фейсбуке – фактически никто там не рекламировался. И это сработало, за счёт этого мы стали заметны.

ЕД: Сегодня у вас 1100 клиентов, а ты хочешь, чтобы было 20 тысяч клиентов. Каким образом этот скачок совершить?

ЕК: Рецепта у меня нет. Клиенты, которым важны инновации, к нам пришли. Следующий вал клиентов должен быть связан уже с более консервативным сегментом, с ним сложнее.

Есть такая книга «Crossing the Chasm» – «Преодолевая пропасть» Джеффри Мура – в ней есть целая теория на этот счет. Консервативный сегмент смотрит только на одно: лидер ты в своём направлении, или нет. Кроссовки – какие кроссовки? «Найки». Машина – какая машина? Если денег побольше – «Мерседес», если поменьше – «Форд».

Надо быть лидером, чтобы совершить этот скачок.

Я считаю, что за четыре года мы стали лидерами. Несмотря на то, что в аутсорсинге крутится много клиентов, больших компаний нет. Есть холдинги, 30 компаний независимых, у каждой по 50 клиентов. Но компаний, которые централизованно обслуживают большое число клиентов, нет. С таким средним чеком, как у нас – больше 20 тысяч в месяц – мне кажется, даже у банков нет клиентов.

В холакратии не всё просто

ЕД: Хочу поговорить про персонал. «Кнопка» – одна из редких компаний, которая ввела холакратию. Расскажи, насколько тяжело было внедрить это? И какие, как показала жизнь, у холакратии слабые места?

СПРАВКА

Холакратия – это принцип организации бизнес-процессов в компании, в которой нет:

– Вертикальных иерархий с начальниками и подчиненными;

– Менеджеров, чья роль – исключительно в контроле работы других;

– Отделов и департаментов как подразделений компании;

– Постоянных закрепленных за сотрудниками должностей.

Идеальная организация с точки зрения холакратии – сообщество людей с общими целями и стремлениями, не обремененное излишним контролем.

Подробнее о холакратии.

ЕК: По мнению тренеров по холакратии, которых много появилось в последнее время, у нас нет холакратии. Почему? В холакратии есть несколько формальных практик и артефактов. Например, вы должны написать конституцию своей организации, и все должны её подписать. Мы этого не делали.

Все эти практики нужно адаптировать. Я в них во все очень верю. Почему? Потому что в этом и состоит рыночная экономика: нужно меняться быстро. Если где-то поменялись предпочтения потребителя, нужно подстроиться.

Возьмём какой-нибудь большой федеральный банк. Есть люди, которые обслуживают клиентов; их вот столько. Есть люди, которые сидят в хрустальных угловых кабинетах – президенты; их ещё чуть-чуть. И есть все остальные – их абсолютное большинство.

Идея холакратии в том, чтобы этой серединки не было. Мы думали, что можно всех поделить на «вождей» и тех, кто обслуживает клиентов. Но с течением времени стало ясно, что всё не совсем так.

Мы ездили в ZapposZappos — американский онлайн-магазин одежды, обуви и аксессуаров – это самая известная в мире компания, которая внедрила холакратию. Там также есть мощное подразделение, которое занимается качеством – они слушают звонки, учат людей. Без этого никак. Нам тоже пришлось создать это подразделение, потому что наше качество было не таким, как мы хотим. Не всё самоорганизуется, как выяснилось.

Можно объяснить это на примере города. Город – тоже самоорганизующаяся система. Если ты работаешь в компании, генеральный директор может тебя уволить, оштрафовать. А мэр вообще ничего не может с тобой сделать. Но при этом есть рамки – довольно серьёзные. Если ты будешь мусорить, если ты будешь ездить пьяным за рулём, если ты будешь дебоширить, то тебя накажут.

Ты спрашивала о проблемах. Проблема в применении всех этих практик заключается в том, что ими пренебрегают. У всех практик есть часть, которая нужна для поддержания процесса. И обычно она очень жёсткая. И работа по этим практикам – очень жёсткая.

Команды, которые работают в рамках agile-методологии, организации, которые работают по холакратии – они работают больше.

Либо ты живёшь в городе, где люди гуляют с собаками и не убирают за ними какашечки и машины бросают на газоне, либо это не так. Чтобы стало хорошо, нужно жёстко придерживаться договорённостей.

В системе холакратии ты хорошо понимаешь, в чём твоё предназначение; ты ищешь своё предназначение, если ты его ещё не нашёл; ты говоришь о том, что мешает твоему предназначению; при этом ты полностью следуешь своему предназначению. Это простая идея, основная сложность в которой заключается в том, чтобы фанатично этого придерживаться, не позволять себе: «Ну, иногда же можно, ну давайте как-нибудь всё-таки…»

Есть ещё другая проблема: холакратия ментально подходит не всем.

Пока бухгалтера не заменить

ЕД: Я знаю, что у вас есть внутренняя задача, чтобы персонал не увеличивался. У вас сейчас работает 150 человек, клиентов нужно 20 тысяч вместо 1100, а людей не должно быть больше. Один из вариантов решения этого вопроса – холакратия. Ещё один вариант – делать максимально технологичный продукт. Сейчас, насколько я поняла, вы озадачены машинным обучением.

ЕК: Первые пару лет мы не сильно вникали в бухалтерский процесс. Мы занимались маркетингом, IT, софтом. И сейчас мы дошли до того, что всё, пора вникать.

Классно, что мы сами не бухгалтеры, у нас не замылен глаз, нет устоявшегося представления, как этот процесс должен происходить. И мы экспериментируем с машинным интеллектом, с аутстаффингом.

Фактически, бухгалтерия – простая вещь: надо взять данные из банка, взять распечатанные бумажки, данные занести и сопоставить. Точнее, если ты всё занёс, ты нажимаешь одну кнопку, и всё готово. Вся трудность в том, как их занести.

Чтобы обеспечить это быстрое занесение где-то у нас работают роботы, где-то работают внештатные сотрудники. Мы пока экспериментируем – широко это не раскатываем, но плоды это уже даёт. И за счёт такого подхода мы хотим, не увеличивая штат, обслуживать много клиентов.

ЕД: Ты мне вчера сказал, что какой бы ни была «Кнопка» сейчас, всё равно живой, настоящий бухгалтер в штате – это лучше. И пока сделать сервис лучше человека в штате нельзя. Это так?

ЕК: Сейчас бухгалтер в штате – это лучше. Это дороже, но это лучше. Но я верю, что всё изменится.

Филиалы западных компаний в России никогда не берут бухгалтеров в штат. Принципиально. Для них это не вопрос денег – это вопрос мировоззрения. Они говорят: «Мы заняты созданием добавленной стоимости; людей, которые добавленную стоимость непосредственно не создают – у нас не будет. Они будут на аутсорсе».

Есть компании в России, которые специализируются на их обслуживании. Просто сейчас пока, опять же, такого представления о б/у у наших предпринимателей – ну, не то, что его нет – им некуда пойти. Объективно ты никуда не придёшь сейчас, получив такой же уровень сервиса – в том числе, и у нас. То есть, нанять хорошего, опытного бухгалтера будет круче, чем обслуживаться в «Кнопке». Когда это не будет так, я думаю, к нам все придут.

ЕД: Мы уже поговорили про то, что ваша цель – 20 тысяч клиентов, но ты не раз сегодня говорил, что для тебя не цифра важна, вообще не деньги важны, а что-то другое. Сейчас у тебя есть медаль «Я акционер». Какая следующая цель?

ЕК: Хочется, чтобы «Кнопка» стала международной компанией и имела успех на международном рынке. Вообще, не так много в России компаний, которые заметны на международном рынке и что-то делают. Если про IT-компании говорить, их буквально пять.

ЕД: Я хочу пожелать тебе удачи – вообще всей вашей команде, всем вашим вождям. Всем трём. Пусть у вас всё получится. Спасибо тебе.

ЕК: Спасибо.

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!


Нажимая на кнопку ОТПРАВИТЬ, я даю согласие на обработку моих персональных данных

Будьте с нами!
×

Наш сайт собирает ваши метаданные (cookie, данные об IP-адресе и местоположении). Это нужно для его работы. Если вы против этого, то вам нужно покинуть сайт.

Принять и закрыть
×
Наверх^^