Воскресенье, 22 октября 2017

Екатеринбург: -1°

$ 57,51 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 22.10.2017 € 67,89 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 22.10.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 8,50% По данным ЦБ РФ.

Воскресенье, 22 октября 2017

Екатеринбург: -1°

$ 57,51 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 22.10.2017 € 67,89 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 22.10.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 8,50% По данным ЦБ РФ.

Воскресенье, 22 октября 2017

Екатеринбург: -1°

$ 57,51 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 22.10.2017 € 67,89 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 22.10.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 134₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 8,50% По данным ЦБ РФ.

Как развиваться в кризис. Убеждения Владилена Фуфарова (СМАК)

×
Кейсы 19 апреля в 12:17
Как развиваться в кризис. Убеждения Владилена Фуфарова (СМАК) Владилен Фуфаров / © Malina.am
В материале:

Фуфаров Владилен, СМАК

Советы для управленцев, которые хотят расти в условиях ограниченных ресурсов.

СПРАВКА

Владилен Фуфаров, управляющий хлебокомбината «СМАК», входящего в холдинг АПО «МАКФА».

Председатель Союза предпринимателей мукомольной и хлебопекарной промышленности Свердловской области.

Компания СМАК входит в холдинг МАКФА, но работает автономно, как отдельное юридическое лицо, отдельный бизнес. Сегодня мы лидеры в Свердловской области по всем экономическим показателям. По многим мы в разы отличаемся в большую сторону от средней черты.

Я руковожу этой компанией пятнадцать лет – с 2002 года. Все пятнадцать лет мы постоянно росли; никогда не было года, чтобы мы заканчивали с минусом продажи. Каждый год – прогресс, каждый год – новые проекты, каждый год – увеличение экономических показателей. За эти годы доля нашего рынка постоянно росла, и на сегодняшний день мы занимаем в Екатеринбурге – между 40% и 50%, в области – процентов 20-25.

Мой опыт показывает: чтобы добиваться больших результатов в условиях ограниченных ресурсов, нужно изучить свои достоинства и недостатки, сформулировать стратегию развития, очень строго выдерживать эту стратегию развития, отличаться от других, внедрять новое, сохранять спокойствие, уверенность и много работать.

Покажу это на примере своего предприятия.

Превращайте минусы в плюсы

Пятнадцать лет назад предприятие СМАК находилось в предбанкротном состоянии. Это был старый завод в центре города, зажатый со всех сторон. На предприятии не было денег и ресурсов, использовалось много ручного труда, работал старый коллектив, сложившийся с советских времён. Кругом было очень много минусов.

Проанализировав эту ситуацию, я начал из минусов формулировать плюсы. Если у нас территория маленькая и площадь ограниченная – это плюс, потому что производство компактное и более управляемое. Если у нас большая доля ручного труда, то можно искать выгоду в тех продуктах, в тех направлениях, где ручной труд полезен и приносит максимальный эффект. Если у нас производство мелкопартийное, то надо забирать пользу именно с производства в таком виде.

Решите, как вы будете конкурировать

После того, как с ситуацией немножко освоились, родилась такая стратегия: мы будем выпускать хлеб не массовый, не традиционного ассортимента, как все выпускали на тот момент. Наш хлеб будет разнообразный, качественный, вкусный, со своими отличительными характеристиками.

Я начал менять коллектив. Мне говорили: «А где мы наберём людей? У нас такие опытные специалисты, которые тридцать лет тут работают!» Но я обратился в кадровое агентство и на открытом рынке нашёл других замечательных специалистов, которые вытащили всю эту стратегию.

На тот момент, пятнадцать лет назад, все заводы были стандартные. В каждом районном центре был свой завод; каждый выпускал один и тот же ассортимент – круглый хлеб, «кирпичик», батоны, пряники. У всех было одно и то же, и конкуренция строилась в основном в ценовом направлении. У многих до сих пор конкуренция именно в цене.

Сфокусируйтесь на маржинальном продукте

Наш завод был небольшой, поэтому не было всего ассортимента, который производило подавляющее большинство предприятий. Мы решили, что не будем его расширять и отказались от производства «кирпичика» и всех тех хлебов, которые давали большой вал, и которые было трудно продвигать.

И мы стали делать новые хлеба. Так появились ржано-заварные «Восточный базар», «Польза», «Кайзер». И даже если какие-то хлеба похожи на традиционные – допустим, круглый хлеб – они все с какими-то изюминками, секретами. Другая рецептура, другая подача.

Конечно, психологически было тяжело отказаться от стратегии гонки за объёмами. В нашем профессиональном кругу все меряются тоннами. Один подходит к другому и спрашивает: «Сколько тонн ты выпускаешь?» Выпускаешь много – значит, крутой. Мы добровольно отказались от объёма и сосредоточились на маржинальности продуктов.

От всего, что не приносит хорошей маржи, надо отказываться.

Если продукт пошёл – нужно добавлять в цене, нужно выжимать максимум из этого и не опасаться того, что в тоннаже будет какой-то провал. Потому что люди потребляют то, что им нравится. Даже повышение цен – может быть, десятки процентов – людей устраивает, если они любят ваш продукт.

У меня есть наглядный пример – хлеб «Восточный базар». Два года назад, когда начался кризис, мы его сняли, потому что цена на сырьё выросла – и надо было высоко поднимать цену. Получили в результате много негатива, люди спрашивали, где хлеб? Мы говорим: «Вы же не будете покупать по такой цене».

Нам отвечают: «Почему вы за нас решаете? Сделайте дороже – мы будем покупать». В результате мы возобновили его производство.

После того, как мы начали выпускать такие интересные сорта, мы начали работать с качеством. Мы не гнались за тоннами, но парадокс заключается в том, что тонны потом к нам пришли сами. И в результате сегодня по объёмам мы самый большой завод в области.

Не отступайте от выбранной стратегии

Когда мы сформулировали стратегию разнообразного и дорогого хлеба, хотелось добавить чего-то простого, чтобы расширить объём. Но от этого всегда приходилось воздерживаться. Потому что по всем законам маркетинга

не надо размывать дорогое дешёвым, а надо выпускать продукцию одного направления, с одним позиционированием.

Все кризисы тоже показали, что не надо под какими-то конъюнктурными факторами менять свою стратегию. Когда наступает кризис, нам говорят: «Сейчас люди будут покупать более дешёвые продукты; давайте делать более дешёвые». Мы не меняли цены, не меняли ассортимент; в результате все кризисы проходили ровно – не было падений в продажах даже по тем ассортиментам, которые, казалось, в этот кризис из-за своей дороговизны должны упасть.

Улучшайте продукт

Поставить высокий ценник – это не просто нарисовать большую цифру. Это значит, что по всем направлениям мы должны быть выше, чем конкуренты. Это значит, что у нас сырьё лучше; профессионалы работают с более высокой заработной платой; мы используем лучшее оборудование; мы больше вкладываемся в продвижение, в рекламу. Везде больше, больше, больше.

Когда к нам пришёл успех, мои коллеги, видя это, попытались нас копировать. Но я не видел успешных примеров, потому что они повторяют наши шаги, но пытаются на стандартной линии делать эксклюзивный продукт.

Нельзя производить «Запорожец» и «Мерседес» на одном конвейере. Вы производите либо «Запорожцы», либо «Мерседесы».

Когда вы совмещаете одно с другим, у вас получается ерунда, и проект проваливается.

Рассчитывайте только на себя

За все годы работы мы не получали никакой значительной внешней помощи. Всего, чего мы добились, мы добились сами. В нашем холдинге мы считались «какими-то иногородними», потому что холдинг челябинский, а мы екатеринбургские. В Екатеринбурге считали, что мы принадлежим челябинскому холдингу, и мы тоже «не свои».

В условиях ограниченности ресурсов можно достичь больших результатов, если эти ограничения, кажущиеся минусы и недостатки превратить в плюсы, в возможности, использовать их на 100%. Не надо пытаться искать удачи в тех полях, где вы слабы изначально, не надо бороться на той поляне, где вы слабы.

Сосредоточьтесь только там, где вы сильны – пускай это будут узкие места, но на них можно достичь каких-то успехов, и потом на базе этих успехов уже дальше развивать свой бизнес.

Важно держаться своего пути – несмотря на то, что постоянно возникают помехи, искусы, заманчивые предложения двинуться вправо-влево. Эти искушения тоже надо пройти и свою линию твёрдо, жёстко выдерживать.

Упорство и настойчивость в результате приводят к успеху.


Материал написан на основе выступления Владилена Фуфарова на конференции «Евразийская Неделя Бизнеса».

Благодарим организатора конференции – Z&G. Branding, Z&G. Event – за эту возможность.

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!


Нажимая на кнопку ОТПРАВИТЬ, я даю согласие на обработку моих персональных данных

Будьте с нами!
×

Наш сайт собирает ваши метаданные (cookie, данные об IP-адресе и местоположении). Это нужно для его работы. Если вы против этого, то вам нужно покинуть сайт.

Принять и закрыть
×
Наверх^^