Четверг, 27 апреля 2017

Екатеринбург: -1°

$ 56,31 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 27.04.2017 € 61,51 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 27.04.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 937₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 9,75% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 27 апреля 2017

Екатеринбург: -1°

$ 56,31 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 27.04.2017 € 61,51 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 27.04.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 937₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 9,75% По данным ЦБ РФ.

Четверг, 27 апреля 2017

Екатеринбург: -1°

$ 56,31 Стоимость продажи доллара Официальный курс ЦБ РФ на 27.04.2017 € 61,51 Стоимость продажи евро Официальный курс ЦБ РФ на 27.04.2017
Brent 53,03$ Стоимость барреля нефти, в долларах. По данным Finam.ru Квартиры 66 937₽ Средняя стоимость одного квадратного метра на вторичном жилом рынке Екатеринбурга. Данные: Уральская палата недвижимости / upn.ru
Ключевая ставка: 9,75% По данным ЦБ РФ.

​Предпринимательский опыт: как не стать банкротом

×
Кейсы 12 апреля в 13:14
​Предпринимательский опыт: как не стать банкротом Владимир Городенкер / Фото предоставлено автором
В материале:

Городенкер Владимир

28 марта банк ВТБ отказался от претензий к девелоперу Владимиру Городенкеру. Арбитражный суд Свердловской области вынес резолюцию о прекращении делопроизводства. Задолженность по кредиту на модернизацию Первоуральского завода ЖБИ, возникшая из-за кризиса 2008 года, была окончательно урегулирована.

Владимир Городенкер – не единственный предприниматель, попавший в подобную ситуацию. При этом ему удалось избежать суда по банкротству. Детали – в авторской колонке на malina.am.

ДОСЬЕ

Владимир Городенкер – гендиректор ГК «Атлас Девелопмент» и вице-президент Ассоциации строителей России по Уральскому федеральному округу.

В портфель девелоперских проектов входят такие объекты как логопарк «Кольцово», жилой комплекс «Аврора», жилой комплекс «Париж» и другие.

В 2005 году я купил Первоуральский завод ЖБИ, чтобы создать полномасштабный девелоперский холдинг: самим разрабатывать проекты «под ключ», самим производить под них конструкции и самим же строить. Я понимал, что задача сложная: оборудование было изношенным, цеха нуждались в ремонте, технологии устаревшие были. Даже забора вокруг территории толком не было. Зато были люди, трудолюбивые и высококвалифицированные специалисты, готовые браться за смелые идеи – целые трудовые династии.

С их помощью появилось чёткое видение того, как мы будем строить современный завод, выпускающий конкурентоспособную продукцию. Мы с командой предварительно съездили в Москву и Питер – изучили рынок и подготовили план модернизации, который позволил уйти от единичного производства железобетонных изделий к полноценному каркасному домостроительному комбинату, и успешно защитили его в областном министерстве строительства.

Завод я купил на свои деньги, без привлечения кредитных средств, но на реконструкцию взял займ. К сожалению, это были «короткие» деньги всего на два года, но с перспективой рефинансирования.

И у меня, и у банка иллюзии, что погасим кредит за один год, не было.

Было понимание, что срок окупаемости такой масштабной модернизации, которую мы затеяли, будет не менее 4-5 лет. Но дело было в самом начале 2007 года, мы работали на растущем рынке, кризиса не ждали и были уверены, что с новым оборудованием и выросшей производительностью без особых усилий погасим все в срок. В «сценарий» бизнеса мы закладывали только рост и не учитывали возможность кризиса. Первая перекредитовка ждала нас в начале 2009 года.

Для понимания масштабов модернизации: мы установили финскую линию безопасного формования «Элематик», немецкий бетонный смесительный узел BHS, автоматическую подачу бетона и российскую линию по производству колонн и ригелей по технологии SARET. Также мы провели капитальный ремонт всех цехов, здания заводоуправления, установили на территории КПП и забор. Еще восстановили железнодорожные пути, купили новые и починили старые мостовые и башенные краны для погрузки, партию бетоновозов и грузовиков и многое другое. Все кредитные деньги пошли в дело.

Это принесло свои плоды почти сразу. Всего за два года мы более чем в два раза увеличили количество сотрудников, ежемесячную выручку подняли в девять раз до 72 миллионов, выстроили работу с заказчиками.

На тот момент я был собственником предприятия, оперативным управлением не занимался и, возможно, из-за этого не сразу заметил влияние наступавшего в 2008 году кризиса.

В результате экономического спада стройка оказалась одной из самых просевших отраслей наряду с машиностроением. Спрос на железобетонные изделия упал в десять раз. Мы начали терпеть убытки. Какое-то время нас еще поддерживали прошлые долгосрочные контракты, но в июне 2009 мы оказались на дне. Выручка снизилась до семи миллионов рублей при фонде заработной платы в 13 миллионов.

Ситуация была стрессовой. С июня 2009 года я сменил директора, занялся оперативным управлением. Начал оптимизацию: поменял поставщиков, реструктурировал коммунальные задолженности, нашел новых клиентов – жил в командировках. Через пять месяцев удалось выйти на самоокупаемость, стабилизировать ситуацию, но обязательства перед банком остались.

В начале 2009 года мы должны были перекредитоваться. Но к тому времени все банки ввели жесткие антикризисные регламенты, чтобы минимизировать риски, и в рефинансировании нам отказали. Так завод оказался неплатежеспособным. Совместно с екатеринбургским филиалом ВТБ мы искали пути выхода из ситуации – пытались согласовать с головным офисом реструктуризацию долга, либо продлить срок погашения до пяти лет.

Обсуждали, в том числе, передачу полного пакета акций завода банку в качестве отступного, чтобы сохранить предприятие и людей на рабочих местах.

Но эти предложения на уровне головного офиса банка не смогли принять. Попытки взять кредит в другом банке тоже ни чем не увенчались – все затянули пояса. В ноябре 2009 года ВТБ подал иск о банкротстве предприятия, и началась процедура наблюдения. Меня отстранили от управления, на объект вышел арбитражный управляющий, назначенный банком. В результате, имущество завода распродали в пользу кредиторов.

По кредиту своего предприятия я выступал поручителем на сумму 50 млн руб, поэтому сам тоже оказался должен банку. По мне тогда вынесли отдельное решение суда. Все это время с 2010 года я вносил платежи частями. Но в 2016 году в силу вступил закон о банкротстве физических лиц. Чтобы взыскать деньги по поручительству, банк подал новый иск.

По моей просьбе банк согласился не вводить процедуру банкротства и подождать несколько месяцев, чтобы дать мне время на погашение задолженности. С момента подачи заявления до решения о прекращении производства прошло восемь месяцев, за которые я смог урегулировать ситуацию. В итоге, дело о моем банкротстве закрылось не начавшись.

Вся эта эпопея дала мне серьезный урок. Если бы десять лет назад у меня был тот опыт, который есть сейчас, я бы спас предприятие и сохранил команду. Урок я выучил, теперь понимаю, насколько надо аккуратно относиться к кредитам. Без них развитие невозможно, но нужно стараться искать «долгие» инвестиции, брать столько, сколько реально сможешь отдать в любой ситуации, следить за ликвидностью активов.

Всегда нужно иметь продуманный стресс-сценарий, который позволит выжить даже при обвале в 10 раз и рассчитаться с долгами.

А еще нельзя опускать руки. Трудности – это вызов. Надо продолжать бороться, работать изо всех сил – только реальными действиями можно переломить и преодолеть обстоятельства.

Владимир Городенкер для malina.am

Заметили ошибку в тексте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Комментарии

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!

Реклама
на Малине

Давайте мы вам перезвоним и расскажем, что и как!

Будьте с нами!
×
×
Наверх^^